伟大的领导者的定义是他们有能力将独特的个人群体团结在一个共同的愿景周围。在充满不同动机的员工的现代组织中，唯一普遍有效的领导策略是同理心、理解和多功能性。二十一世纪的领导力需要高度的情商。

作为人类，我们大多数人倾向于将自己的世界观投射到其他人身上，相信其他人在面对同样的情况时应该像我们一样行事。因此，不公平的期望常常会导致沟通不畅和失望。为了领导他人，我们必须了解每个人独特的经历，这些经历塑造了他们对周围世界的看法。

当今劳动力的人口结构正在发生变化，为今天和明天的领导人带来更大的挑战。我们经常听到千禧一代消费者如何改变品牌的营销方式，内容创作取代了传统广告，企业社会责任成为更重要的优先事项。千禧一代也对组织的内部职能产生类似的影响。

千禧一代目前是在职员工中最大的一部分，到 2025 年，他们将占全球劳动力的 75%，尽管年长的员工在劳动力队伍中工作的时间更长。在这种情况下，领导力必须从理解开始。

在领导千禧一代之前先了解他们

许多千禧一代在如此年轻的时候就迅速登上组织领导职位的原因之一是他们精通新技术、数据、分析和组织决策科学。对于人力资源专业人士来说，年轻员工在进入新职位时常常给人留下傲慢、自以为是或缺乏专业精神的印象。但是，尽管他们确实带着不同的期望进入劳动力市场，但这些期望往往被错误地视为缺乏职业道德或不尊重。相反，管理者应该努力更详细地了解这个群体。能够领导他人始于同理心——分享或识别他人经历的情绪的能力。

千禧一代通常被描述为 35 岁以下的人群，他们在全球政治、经济、技术、社会互联和竞争创新方面遭受前所未有的破坏的时期学习或开始了他们的专业工作经验。这种全球环境要求他们具有适应性，减少对先前存在的事物的重视，而关注接下来发生的事情或可以改进的事情。教育机构没有为他们接下来的事情做好充分的准备，而政府则不断寻求方法来减少为公民提供的金融安全网。结果，年轻人越来越相信自己的命运掌握在自己手中。如今的年轻人也会感觉自己比实际年龄老，例如，24 岁的年轻人感觉比实际年龄老 5 岁。这些因素在很大程度上解释了千禧一代对现有流程缺乏尊重以及他们愿意挑战现有流程的原因。经常被视为自恋的东西只是年轻人进入职场时对周围世界的反应。

千禧一代也常常首当其冲地受到批评，这些批评也应该落在他们之上的年龄段：X一代。与千禧一代一样，X世代工人成长于一个动荡时期，随着世界经历另一场工业革命，第一批公司违背了养老金承诺，大规模解雇了没有合理未来就业前景的成熟工人。事实上，可以说正是这一代人为当今千禧一代提出了如此多的“追随你的激情”的职业建议。

X一代几乎与千禧一代一样容易跳槽——这是对千禧一代经常被引用的负面批评。原因之一是，X 一代对猎头更具吸引力，因为他们拥有更多的技能和经验。他们也越来越有可能完全离开企业界并成为企业家。现代工作场所正变得更加充满活力，因为 X 一代和千禧一代都不受终身雇佣的吸引。

最重要的是，本文中描述的所有特征不应仅与千禧一代挂钩。应牢记一条一般规则——一代人越年轻，在员工的优先事项、对等级制度的偏好和反馈频率方面，以下特征就越明显。

有意义的优先事项：围绕经济动机建立的公司文化对于每一代年轻员工来说已经变得不再那么有意义。如今，自由、灵活性、发展机会和学习正成为理想工作场所更加重要的特征。为了说明年龄差异，50% 的年长管理者认为高薪很重要，而千禧一代中只有 28% 的人认为高薪很重要。在这种背景下，有意义的工作对员工来说变得前所未有的重要。在接受调查时，惊人的大多数千禧一代认为，企业不应仅以利润来衡量，而应更多地关注社会目标。因此，30% 的千禧一代表示，日常工作中坚定的目标很重要，而年长管理者的这一比例为 12%。

等级制度和组织：千禧一代通常可以轻松地规避官僚主义和过多的报告，以便为自己创造他们认为应得的东西。对于年轻员工来说，“线政体系”不再是等级制度，而是越来越受欢迎。每一代人在成长过程中都拥有更多的社交网络，他们与周围世界的联系更加紧密。直接结果是，无需亲自到场进行协作的愿望正在增加。年长的管理人员更喜欢面对面的沟通，而年轻的员工则希望通过视频会议和文件共享服务在家或办公室以外的其他地点工作，尽管这样做的后果是他们的薪酬可能会较低。一些调查得出的结论是，超过 85% 的千禧一代希望在正常工作时间之外进行远程工作。尽管企业的抵制是可以理解的，但统计数据显示，远程员工实际上可以更加投入，总体工作时间也更长。

反馈频率：在物联网时代，每一代人都已经习惯了日常生活的几乎每个方面都能更快地响应他们的需求并提供即时满足。为什么他们的工作场所应该有所不同？随着年轻员工对成长和发展的渴望增加，反馈的频率也必须增加。千禧一代寻求有关他们的表现、已完成的任务和正在进行的工作的即时反馈。他们期望领导人能够出席并提供持续的指导和批评——其程度比前几代人要广泛得多。

年度绩效评估正在下降，对于大多数千禧一代来说，这种评估已经过时了。如果还没有这样做，组织评估系统应该通过提供频繁的反馈计划（包括可用的在线工具）来做出回应，向那些从中受益最大的人。根据沟通偏好匹配合适的导师和合适的下属也至关重要。一种尺寸并不适合所有人。

年轻领导人面临的挑战

千禧一代不再只是追随者，而且越来越多地成为领导者。目前，几乎三分之一的员工为年轻的老板工作。正如年长的管理者需要花时间理解代际差异一样，年轻的领导者也必须学会以一种能够最大限度地减少紧张并最大限度地提高生产力的方式领导他们的前辈。

首先，年轻领导人必须承认上述差异。毕竟，如果角色互换，他们会期望他们的领导者这样做。其次，只要存在差异，他们就应该积极寻找互补协同的机会。

千禧一代领导者早期成功的最明显领域之一是采用技术、数据、分析和组织决策科学的新方法。然而，虽然年轻一代通常最擅长收集信息、理解和拥抱技术，但过度依赖数据也可能会阻碍公司发展，导致他们在关注点上过于保守和简约。在大数据日益着迷和驱动的世界中，迫切需要经验和直觉来平衡分析的严谨性。年长的员工还可以帮助年轻的领导者避免他们可能已经经历过的陷阱。这些是许多老年工人所拥有的不可替代的直观技能。

最后，除了差异之外，年轻领导人还必须努力寻找相似之处、共同兴趣和经验，以找到共同点。在一些调查中，50 岁及以上的工人表示，影响其工作质量的最重要因素是建设性的关系，而不是薪酬和福利。另一个误解与培训有关。由于大多数在职培训发生在职业生涯的早期，因此许多人认为年长的员工对改进不太感兴趣。然而，研究表明，大多数 40 岁以上的成年人认为自己比实际年龄年轻 20%。许多年长的员工确实像年轻同事一样渴望发展、学习和进步，但他们根本没有获得这些机会。这些是千禧一代肯定能够同情并进一步推进的领域，以造福组织和个人。

年龄只是行为因素之一

在人群中进行广泛的概括——即使是本文中描述的基于实证研究的概括——也应该始终带有警告。仅仅因为特定群体中的大多数人都有某种行为方式，并不意味着该群体中的所有人都这样做。永远不要忘记，虽然这些理论提供了强有力的指导，但每个人的生活经历根本不同。肤浅地了解员工会产生一些假设，而这些假设在很多方面都会导致错误的结论。除了年龄之外，了解文化、技能和个人心理等其他因素如何影响同事的世界观，将为发挥有效和多才多艺的领导力提供更强大的平台。

全球化意味着多种族、多地域的团队现已成为常态。超过 60% 的经理表示，他们公司的团队在过去三年中变得更加多元化，55% 的经理表示，他们的团队地理分布更加分散。因此，领导者必须广泛了解不同的文化观点以及它们如何影响不同年龄段的行为。

一般来说，本文所描述的特征在西方国家的个人中存在较多，而在集体主义国家（例如儒家价值体系仍然相对较强的亚洲）则较少存在。尽管这些变化在今天可能非常微妙，但随着国家的发展和相互联系的加强，它们确实变得更加明显。所有国家的领导人都应该了解本文中描述的广泛的与年龄相关的行为如何变得越来越普遍。然而，跨文化的概括应该采取更加谨慎的态度。了解文化差异完全是人口研究的一个独立领域。很少有文化像人们曾经认为的那样同质，每个国家都是宗教和传统的镶嵌体，需要非常小心才能完全理解。

除了年龄和文化之外，领导者的方法还必须取决于他们所影响的每个人的技能和动机的结合。为了创造实现更广泛目标的协同效应，管理者必须了解这些因素如何决定管理者是否可以采取不干涉的方法，赋予员工明确的目标，或者他们是否必须成为兼职心理学家。真正卓越的领导力是非常个人化的，需要付出巨大的努力才能锻炼得好。

结论

伟大的领导者所使用的领导风格不仅适合整个公司，而且适合每个人独特的风格。人力资本是推动增长和绩效的引擎，而年龄差异是行为和互动的一个至关重要的因素。对于组织来说，要取得的成果不仅仅是各个部分的总和，其领导策略的核心必须是同理心——更深入地理解他人，以便更好地领导他们。不幸的是，如今越来越多的人将他们的经理视为效率的障碍，而不是效率的推动者。这很大程度上是由于无知。

随着当今劳动力人口结构的发展，伟大的领导者必须能够轻松地使用多种领导风格，在与不同受众的互动中无缝衔接，围绕共同的愿景将群体团结起来。

一代人越年轻，对有意义的优先事项的渴望就越大，管理者必须提供严格的层次结构和反馈频率。随着千禧一代接受权力从老一辈人手中转移到自己身上，他们必须在存在差异的地方积极寻找互补协同的机会，但也要努力寻找相似之处、共同利益、经验和共同点，以推动每个人和组织向前发展。今天和未来的伟大领导人将是那些成功跨越这些代沟的人。