对于寻求向国外扩张的公司来说，全球化的最大影响之一是平衡标准化与定制化的任务。从品牌的角度来看，这个问题具有更重要的意义。当一些世界上最大的品牌向本土市场以外扩张时，他们也很想在新市场上重复他们久经考验的模式。这是许多品牌所遵循的道路，他们认为顾客渴望消费它们，因为它们的真实性、传统和联想。
品牌是自我表达的渠道
在当今全球化的世界中，品牌不仅仅意味着具有可识别徽标的产品。品牌已经超越了商品陷阱，渗透到人们生活的方方面面。品牌已经成为人们表达个性、态度、好恶、与群体、社区的联系等的途径。因此，如果品牌为客户提供表达自我的机会，那么品牌就会成功。成为一个具有根深蒂固的身份和个性的全球品牌，同时仍然能够适应当地需求是一项艰巨的任务。
以下步骤将有助于品牌更顺利地过渡，并在进入全球市场时取得更大成功：
了解当地市场：如果公司不根据一些表面参数来概括市场，那么他们对自己来说是一个巨大的帮助。每个市场都有自己的微妙之处、独特的特征和客户偏好。其中许多独特的特征深受社会文化基础的启发，并且经过了漫长的时间（跨越数十年和数百年）的完善。详细并高度关注地了解这些基本参数将使公司能够有效地瞄准客户。
进入新市场的成功方法是要有耐心，并花必要的时间来充分了解市场的独特之处，以及它如何为品牌发挥作用。很多时候，公司和品牌根据评估进入新市场，但这些评估的细节不够深入，也缺乏当地基础。
另一个错误是跨国公司及其董事会（通常总部设在远离新市场的地方）初步假设公司可以成功扩展到这些市场。在许多情况下，这一决定包含在预算规划和财务预期中，导致区域和地方管理层以比实际理想的速度更大更快的速度进入新市场，以便有效地观察和了解当地市场及其文化独特性。
更精细的细分以更快地适应：市场本质上以其多个细分市场而闻名。尽管细分是营销中非常基本且经过验证的做法，但它是使公司能够有效引导其资源的基本工具之一。随着新兴经济体融入全球市场，多样性必然会成倍增加。这不仅为公司在新兴市场中的潜在客户提供了大量增加，而且还提供了进一步细分和利用市场形势的机会。
基于产品类别、产品线、品牌战略和渠道可用性的独特组合，公司必须决定他们希望瞄准的细分市场。数字技术的兴起和大数据的发展，公司拥有更多的工具和见解可供使用，以就市场、客户和细分市场做出明智的决策。尽管大数据正在迅速改变全球业务以及战略和战术决策的制定方式，但它也令人担忧。
毫无疑问，大数据提供了与客户行为、态度、价值观、信仰和品牌形象等重要指标相关的令人难以置信的信息来源，但高管人员必须意识到，不要盲目遵循大数据的信息。建议作为成功的前进道路。
需要观察的最重要的方面是，与任何其他业务和市场洞察一样，大数据始终基于详细且精确地描述过去行为和行动的数据。因此，大数据只能指示未来发生某些事件的概率，但它们可能无法有效地完全预测消费者和市场的走向。不断变化的全球趋势、不断变化的消费者品味、新的颠覆性技术和其他力量可能会颠覆人们对未来的预测。因此，企业高管应该利用大数据和其他相关见解，对未来战略做出明智、经过深思熟虑的决策，但他们也必须确保自己不会被过去的行为和事件所绑架。
超越情报似乎暗示的范围并根据整体方法做出决策的能力和意愿是成功领导者的要素。
渠道——战略品牌组成部分：在许多市场中，在正确的地点、在正确的时间、提供正确的产品、接触正确的客户是成功与失败的关键。例如，在中国和印度，渠道管理是成功的关键。许多习惯于进入大型连锁超市的全球品牌，如沃尔玛、西尔斯、凯马特等，在国外和发展中市场也倾向于以类似的方式思考。在许多亚洲市场，无组织的传统零售业仍然占据主导地位，而且它们在当地文化中的根深蒂固程度比大多数人想象的要深。消费者也可能对渠道有强烈的本地偏好，外来者可能很难成功渗透这些市场。
国际超市零售品牌在进入国外市场并取得成功时面临着挑战。英国最大的零售商乐购 (Tesco) 因在棘手的日本和中国市场上难以找到盈利定位，不得不于 2012 年退出日本，并于 2013 年退出中国。
全球最大的超市品牌沃尔玛于2006年退出韩国，并将其16家零售店出售给三星集团旗下韩国领先的百货商店和连锁超市新世界集团。新世界将前沃尔玛门店整合到其非常成功的易买得超市品牌中，以满足韩国当地的口味和偏好。法国超市零售商家乐福比沃尔玛早几个月退出，并将其门店出售给当地服装制造商和分销集团 Eland。
在这种情况下，如果全球品牌认识到建立强大渠道并根据其所在市场的实际情况调整其模式的重要性，它们就会取得成功。但这需要对市场以及未来成功的驱动因素进行深入评估。
金字塔底层客户：尽管全球经济不断增长，消费能力不断增强，但新兴市场和发展中国家的特点是金字塔底层客户数量相当大。该细分市场主要由有志于逐渐融入主流的客户组成。他们资源匮乏，但抱负远大。从长远来看，这一细分市场也有望成为一个非常有利可图的细分市场，但全球公司和品牌必须愿意对其进行投资，以获得长期利益和上升空间。
然而，这一细分市场的大多数人还没有准备好支付高价。客户总是寻求适当的质量与价格平衡，在为该细分市场提供规划时必须考虑价值方面。该细分市场的客户寻求以实惠的价格提供相当优质的产品，但他们买不起更多的产品。这对习惯于向客户提供高价高质量产品或低价但质量一般的商品的全球品牌提出了新的挑战。此外，由于许多国家的许多本土品牌已经提供了与国际品牌质量相当但价格只有一半甚至三分之一的产品，国际品牌的成功取决于它们适应当地条件和响应当地需求的能力。
欧莱雅、宝洁和联合利华等跨国公司花费了大量资源试图了解金字塔底部细分市场，以调整其当前的产品组合并投资新产品，以成功渗透到金字塔底部有前景的细分市场。
全球品牌的本土行动：发展中国家终于看到了隧道尽头的曙光，并且随着经济的崛起似乎获得了动力。新兴国家，特别是亚洲国家，正处于长期增长阶段。经济蓬勃发展，全球贸易增长，技术和知识外包催生了数百万就业岗位，可支配收入不断增加，各国政府带头融入全球经济。
这些因素导致客户的出现，他们不再只依靠西方来为自己建立身份。这些客户对许多随着新兴经济体的崛起而不断成长的本土品牌充满信心和满意。尽管这些客户确实喜欢并购买许多全球品牌，但他们也对许多能够提供具有独特本地感觉的高品质产品的本地品牌有强烈的偏好。这再次迫使知名的全球品牌在全球特征与本土特色之间取得平衡。全球品牌需要全球本地化，这种平衡将使全球品牌取得成功。
成功全球本地化的重要性
上述指导方针将有助于全球品牌更顺利地过渡到将其部分体验本地化，以适应当地的细微差别，从而吸引和留住当地客户。此外，这些指导方针还将让跨国公司有理由思考完全缺乏本地化可能带来的挑战。联合利华和诺基亚这两家全球巨头通过全球本地化并在各自市场取得胜利证明了这一点。
联合利华是全球品牌的典型例子，它率先为当地人提供解决当地敏感问题的产品。联合利华的印度子公司 Hindustan Level Limited (HLL) 一直是认识到金字塔底层存在巨大机遇的领导者。他们服务的客户群渴望以较小的数量和较低的价格消费产品。HLL 确实发明了洗发水袋——小塑料袋洗发水，价格低至 1 印度卢比（0.022 美元）。这在农村消费者中变得如此流行，以至于许多其他品牌开始提供袋装洗涤剂、咖啡粉、茶粉、椰子油和牙膏等产品。尽管单价较高，但农村消费者有能力在方便时购买较少的数量。它还表明，农村消费者渴望并准备寻求全球品牌，以及它们在质量、价值和情感方面提供的好处。
另一个例子是手机品牌诺基亚，在苹果和三星颠覆这个行业之前，它曾一度主导手机领域。诺基亚认识到农村客户在印度移动电话市场中日益增长的重要性，印度移动电话市场的用户数量从 1996 年的区区 30 万增长到 2004 年的 5500 万。诺基亚推出了防尘键盘、防滑手柄和内置闪光灯。这些功能虽然很小，但最初吸引了卡车司机的特定目标，然后吸引了更广泛的农村消费者，包括农民和当地商店老板。这些功能使诺基亚深受印度消费者的喜爱，因为诺基亚表现出了响应当地客户需求并相应调整其产品的真诚承诺。
结论
对于跨国公司而言，将文化元素（当地实践、客户偏好、分销渠道、当地压力和购买模式）灌输到品牌 DNA 中至关重要。全球品牌在保持全球光环的同时努力吸引本地消费者的过程也被称为全球本地化。
全球本地化是文化敏感和观察当地偏好过程的一部分。全球品牌通常坚持在其进入的每个市场中继续保持其获胜结构。毕竟，正是这些结构让这些品牌如此强大。但在占据主导地位并拒绝偏离标准化程序的过程中，这些品牌往往忽视了推动客户及其在不同市场做出购买决策的潜在力量。因此，随着新兴市场进入全球经济，对现有产品和服务进行一定程度的调整以及新的创新对于全球品牌取得成功至关重要。
随着市场整合和客户迁移，有可能出现市场中常见的非常相似的力量。有一天，全球市场可能在各个方面都变得非常相似，然后跨国公司将占据主导地位。但尽管全球化在世界范围内大步前进，市场仍然在当地文化和偏好的驱动下保持独特。
在差异不复存在的时刻到来之前，全球品牌和管理团队必须继续尊重当地文化，并使自己的品牌适应这种情况，才能取得成功。
