品牌是由人们对产品、服务和系统的数千种体验创建的。因此，每个公司的员工都是战略的驱动力，应该是业务设计的核心要素。如果没有有效支持的文化、奖励、流程、战略和结构，最高管理层的愿景就毫无用处。
然而，尽管员工很重要，但很少有公司像资本投资或生产那样重视劳动力规划。相反，当首席执行官将人才视为公司最重要的资产时，他们常常只是口头上说说而已，而只是让文化偶然发生。如果首席执行官和首席营销官 (CMO) 认真致力于打造标志性品牌，那么人力资源 (HR) 职能部门必须将其所有职责与品牌主张（招聘流程、培训和领导力发展）结合起来，成为文化的看门人和培育者 、补偿系统以及分析和测量。这些策略都不存在于真空中——它们都是紧密相连的。每项职能的改进都会帮助其他职能，它们必须齐心协力，以提升组织的水平。例如，招聘阶段应该考虑到文化。同样，保留系统的目标应该是创建一种能够促使优秀人才涌向招聘人员的组织。
人力资源部门必须摆脱传统上作为合规官的被动角色，成为品牌价值的积极推动者，甚至是竞争创新的源泉。人力资源主管必须开始像首席营销官一样思考，并通过以下方式将品牌融入到他们的流程中：
品牌招聘和聘用：人力资源在品牌发展中的领导作用始于吸引和欢迎合适的人才。品牌驱动型组织的目标应该是将其核心价值观深深植根于员工的头脑中，让他们不断地问自己：这个决定将如何影响我们的品牌？
当今最好的品牌都将公司的目标和愿景围绕着客户的需求、价值观和情感。因此，组织应该寻找那些能够独立驱动、愿意为客户做最好事情的人。这种以客户为中心的文化至关重要，因为无论公司的流程和系统的结构多么完善，都不可能为所有可能的场景编写脚本。当员工拥有正确的价值体系时，他们更有可能自发地以正确的方式行事。这种以客户为中心的行为更容易被雇佣，而不是被培训。
维珍集团创始人理查德·布兰森爵士表示，对于新员工来说，最重要的是他们是否真正关心员工。同样，星巴克创始人兼首席执行官霍华德·舒尔茨强调：我们是一家提供咖啡的人才公司，而不是相反。
技能可以随着时间的推移而发展，但行为却很难改变，因此面试必须通过鼓励讲述候选人以前擅长提供出色经历的故事来将这些能力归零。
虽然资格、教育和经验是候选人获得面试机会的因素，但性格、热情和适合工作环境的文化应该是候选人能否获得这份工作的决定性因素。公司应该始终提倡一个比仅仅在周围的竞争环境中取得成功更高的目标。如果申请人因为财务上的成功而被一家公司吸引，但与自己的工作没有更深入的联系，那么他们就没有持久力来创造良好的客户体验。
信念也是工作技能，招聘人员应该对那些因公司宗旨和长期愿景而被公司吸引的人最感兴趣。通过大力保护企业文化，精选品牌不仅会吸引更多合适的候选人，而且事实证明它们还能改善财务业绩。拥有高比例热情、忠诚和敬业员工的公司在客户满意度、生产力和盈利能力方面优于竞争对手。
品牌奖励和保留：人力资源部门仅仅雇用上述合适的人员并期望他们永远留下来是不够的。一旦加入，品牌就必须努力创造一个有意义和愉快的工作环境，并防止内部文化流失。从财务角度来看，过去十年中，根据最佳工作场所调查定义的快乐员工的表现比基准股指高出四倍多。
虽然员工健康计划可以减少缺勤和压力，同时改善工作与生活的平衡和员工敬业度，但人们离开公司的最大原因之一是缺乏机会。有才华的人想要成长。因此，人力资源部门必须将沟通系统制度化，尽早根据品牌价值识别表现最佳的员工，并尽快让他们参与发展对话。否则，这些关键人物可能会转向其他地方寻找增长机会。不幸的是，贪婪的管理者倾向于留住他们的“超级明星”，而不是帮助他们发展，因此人力资源部门必须有自己的识别人才的方法，而不仅仅是来自管理者的反馈。
在激励方面，“胡萝卜加大棒”的奖惩制度在当今复杂的组织中不再有效。品牌必须寻求远远超出金钱补偿的奖励员工。这并不意味着付给人们的钱少于他们应得的。那些感觉自己的薪酬不公平的人会将注意力集中在情况的不公平上，从而导致积极性降低和怨恨情绪增加。奖励应该越来越多地满足个人的情感需求。
例如，67% 的员工表示，来自经理的赞扬和认可比增量经济奖励更能真正激励他们。为员工提供充分认可的公司的自愿离职率也比不给予员工认可的公司低 31%。然而，并非所有的认可都是平等的。虽然有些员工最看重在整个公司面前得到的认可，但另一些员工则看重与领导者安静的午餐或个性化的便条或礼物。了解这些偏好取决于经理。
过度劳累的员工是工作场所异议和不快乐的一大根源。最终，即使是表现最好的人也会看到边际绩效下降，因为他们需要做更多的工作——更不用说愤怒、沮丧和最终幻灭的增加。因此，人力资源部门必须在组织颠覆中发挥积极作用，与员工就可以消除官僚主义、瓶颈和不必要的管理层级以及需要更多人员的领域进行协商。通过这种方式，人力资源部门可以成为运营创新的源泉，为员工创造更好的工作环境，为组织创造更精简的流程。
工作场所的要求减少意味着每位员工的平衡更加健康——雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔 (Marissa Mayer) 认为这是维持忠诚度的关键。通过确保他们能够做工作之外对他们来说最重要的事情，慷慨地休假并雇用更多的人来完成更好的工作，员工可以通过其他方式感受到回报，而不是领取工资。
人力资源代表还需要认真考虑他们的员工排名系统是否对激励和保留产生相反的影响。例如，堆栈排名系统限制了可以被指定为最佳表现者的人数，并要求选择特定数量的低表现者，这会产生巨大的压力，常常将表现出色的人赶走。即使是杰出的人，当他们意识到衡量他们的系统存在如此明显和固有的缺陷时，他们怎么能确信自己会得到公正的回报呢？虽然对员工进行分类或数字排名对于继任计划和奖励制度仍然很重要，但使用严格截止的钟形曲线是一种非常不公平的做法。如今，这些类型的系统越来越多地被包括 Microsoft 在内的许多知名组织逐步淘汰，转而采用更灵活的系统。
品牌可能还需要重新思考如何定义“最佳表现者”。这些指标必须与品牌价值和消费者需求相关。例如，在 2011 年之前，葛兰素史克 (GSK) 药品销售专业人员的奖金直接与销售的处方挂钩。最终迫于压力，他们的激励制度更加关注销售人员的利益，它改变了重点，帮助医生更好地为患者服务。葛兰素史克开始奖励代表对病人的关注、对客户的理解、解决问题和科学知识。凭借医生更积极的反馈和财务业绩的支持，葛兰素史克 (GSK) 现将这些激励措施扩大到其服务的所有 140 个国家。你会得到你奖励的行为。
在全球 90 个国家/地区，75% 的公司表示，他们很难吸引顶尖人才，因为很少有公司认为自己拥有引人注目且有吸引力的雇佣品牌。改善上述奖励和员工支持系统对于创建一个能够留住最优秀人才的工作场所至关重要。创造一个让员工茁壮成长的环境，可以吸引更多同样优秀的人才，从而有利于招聘流程。随着员工流动率的减少，人力资源部门将不必为了填补空缺而绝望地采取行动，并且在招聘时可以更加挑剔和耐心。为此，最好的招聘策略通常是可靠的保留策略。
品牌培训和强化：无论招聘流程多么完美，组织中的每个人都不是理想的品牌和以客户为导向的员工。因此，需要培训系统来随着时间的推移影响行为。由人力资源部门主导的内部沟通策略的目标应该是让所有员工像营销人员一样思考。
员工必须了解公司的使命、愿景、价值观和品牌承诺。他们需要详细了解品牌历史和遗产中有意义的故事、目标客户是谁、他们的期望、他们的需求、愿望，以及最重要的是，他们自己在组织中的角色如何有助于提供差异化的客户体验 今天如此受追捧。为了加强培训，领导者应在每次团队会议中分配几分钟用于定期营销、品牌推广和其他竞争性发展更新，并鼓励员工与公司的社交媒体页面保持联系。
针对管理的培训也必须受到特别关注。近 90% 的人力资源领导者认为他们没有足够的领导梯队，79% 的企业认为领导力是他们的首要业务挑战。
首先，管理培训计划通过让参与者看到自己在公司的未来来支持长期保留。如果没有积极参与关于他们职业生涯的持续、复杂的对话，表现最好的人可能会认为这是缺乏公司支持，并倾向于寻找其他地方。
其次，这些项目通过激励和授权员工兑现品牌承诺，传授创造强大文化所需的领导技能。管理质量对于员工对工作的感受以及他们是否能够实现个人和职业发展有着巨大的影响。杰出的领导者至少占员工敬业度的 70%，并且可以贡献比普通管理者高 48% 的利润。随着全球商业环境变得更加不可预测和复杂，领导因素现在对公司业绩的预测影响力比经济状况、行业因素和公司整体健康状况更具预测性。
然而，并非伟大领导者的所有特质都是与生俱来的。现在，越来越多的员工将传统的喧闹管理者视为其效率的障碍，而不是其推动者。当员工开始觉得自己成功时，尽管不是因为领导者，他们最终会继续前进，只留下表现平平的人。管理者必须学习如何成为领导者，人力资源代表必须了解成为二十一世纪领导者的真正含义，以便识别和培养未来的领导者。与管理相比，领导力在更大程度上需要卓越的人际交往能力和情商。在每个人都是独一无二的世界里，不存在放之四海而皆准的领导策略。为了确保每个人都朝着同一个方向努力，领导者必须有能力以稍微不同的方式对待每个人。领导者必须对与每个人相关的事物高度敏感，以便以与其价值观相关的方式进行沟通。最好的领导者会按照个人希望的方式来管理，而不是按照他们喜欢的方式来管理。
管理是关于控制，而领导是关于授权。权力感和责任感对行为产生巨大影响，使人们更好地关注信息、识别模式、变得果断、充满活力和乐观。授权给人们一种成就感，使他们的日常任务具有内在的动力。为了赋予他人权力，管理者需要施加很大的克制，以便做对团队最有利的事情。领导力是指激励、指导、支持和鼓励团队表达观点和异议。畅所欲言的文化是提高绩效的最有效手段之一，但在成功组织中，只有不到一半的领导者鼓励下属中的破坏文化。
上述领导素质仍然是例外而不是规则。在提拔人才时，人力资源部门必须特别关注那些今天体现出这些特质的人。研究发现，82% 的情况下，公司未能为重要职位选择合适的候选人。因此，了解领导力的本质对于企业识别和培养未来的领导者、避免晋升和聘用方面的错误至关重要。每个组织中都有一位具有高领导潜力的员工等待被发现。甚至有人认为，十分之一的人具备现代领导者的必备特质。人力资源部门应该积极寻找那些挑战现状并真诚地渴望满足他人（而不是他们自己）基本人类需求的人，以追求共同的愿景。
品牌衡量和分析：对于人力资源部门来说，要在提供品牌价值方面发挥更积极的作用，分析技能是下一个前沿领域。由于“资产”和“资本”等词经常被用来描述人，因此引入更多数据驱动和技术方法是有意义的。就像人力资源主管必须在如何雇用和培训员工方面与 CMO 合作一样，他们也必须在如何将技术融入管道的每个阶段方面与 CIO 合作。
借助软件，即时供应链管理的原则现在可以应用于人力资源。人才规划模型可以衡量流失率、员工士气、竞争对手的财务业绩、薪资趋势和其他宏观经济因素，以预测整个行业或特定业务部门的长期招聘需求。从那里，招聘数据库可以突出显示与其品牌有个人联系的人，例如那些已经关注公司 LinkedIn 页面或参与与该品牌相关的慈善事业的人。正确使用技术可以在人员需求出现之前就跟踪和培养潜在的外部候选人或内部替代者，从而在竞争对手中取得重大进步。
由于团队合作、热情和参与是发展以品牌为中心的文化的重要组成部分，因此化学的这些软方面必须得到量化和奖励。如果一个品牌能够准确衡量高绩效员工的特征，他们就可以进一步释放他们的领导潜力，并采取措施组建更高效的团队，将个人才能结合起来，创造出一个远大于各个部分之和的整体。一些先驱公司甚至使用放置在员工身份识别卡中的传感器来收集有关生产力、动作、姿势和语气的实时信息，以了解人们在不同情况下、与不同同事相处时的热情程度以及他们如何工作 更有效。
劳动力分析还将有助于确保人们感到他们在组织中的成长将更少地依赖于政治，而更多地依赖于绩效。绩效衡量标准不应自上而下强加，而应根据每个部门当前最大的挑战和机遇通过对话制定。有意义的奖励制度在很大程度上依赖于正确的绩效衡量标准。
结论
迄今为止，人是品牌忠诚度最重要的驱动力。只有通过将招聘流程、薪酬体系、培训、认可和衡量方案与品牌主张和理想文化直接联系起来，更紧密地结合起来，公司才能期望提供差异化的客户体验。任何公司的人力资源职能通常被视为行政单位和规则和法规的执行者，但实际上它们可以成为组织卓越的支柱。为了获得这一职位，未来成功的人力资源专业人士将需要掌握远远超出其当前专业领域的重要能力，包括物流、金融、经济学和行为心理学。由于当今大多数人力资源高管不具备此类转型所需的技能和资源，因此最高管理层必须为人力资源部门打开大门，让他们成为领导力的核心人物，并重新思考如何保持长期竞争力 。人们需要投资，这也包括人力资源主管。
除了高级管理层的口头支持外，上述类型的变革还需要财务支持。虽然这些举措需要花钱，但未能留住优秀员工可能会给公司造成同样多甚至更多的损失。尽管精确的数字很难衡量，但如果公司注重适当的奖励、保留和健康计划，公司肯定会失去敬业的员工的未来价值，这些员工将留下来为组织做出贡献。
不适合组织的人也是浪费金钱。当这些人最终离开组织并带走他们的经验时，花在那些在组织中看不到长期未来的人身上的资源和奖励可以被视为对直接竞争对手的补贴。
一项研究表明，18% 的员工过于“主动脱离”，以至于破坏了周围人的工作，每年给企业造成的损失高达 5500 亿美元。Zappos 经常被评为美国 100 家最佳工作场所之一，其首席执行官托尼·谢 (Tony Hsieh) 曾估计，他自己的糟糕员工以及由此产生的决策已给公司造成了超过 1 亿美元的损失。考虑到这一点，首席财务官肯定应该赞成使用一切必要的手段来提高保留率、敬业度、识别“坏苹果”并做出正确的招聘和领导决策。
人类无形资产创造了标志性品牌与商品化竞争对手之间的差异。因此，人力资源部门应承担主要责任，为组织最重要的资产——员工提供建议和指导。
