品牌领域中一个高度相关和讨论的话题是，在具有多元文化、日益强大的客户以及不断变化的趋势和客户偏好的市场中保持品牌一致性的重要性。一致性常常被品牌误认为是自满和静态的存在。
品牌词汇的一致性是指品牌在所有客户接触点以单一声音向消费者传达信息的能力，是任何品牌的基本组成部分，即品牌标识、品牌形象、品牌个性、品牌精髓、关键绩效、质量、功能、价格等指标。但这种一致性不应以品牌拒绝不断适应动态的市场结构为代价。显然，在当今竞争激烈且复杂的市场中执行这两项看似矛盾的事情极具挑战性。
自 1960 年诞生以来，索尼一直主导着电子行业，直至 20 世纪末。然而，它在2000年代中后期面临困境，并因其品牌形象的衰落而臭名昭著。索尼从消费电子行业顶尖地位下滑的原因有很多，但在颠覆性和转型性变革之后无法应对，以及品牌实践的不一致将是两个主要原因。
索尼标志性的崛起和衰落——分析
作为一家公司，索尼在其鼎盛时期诞生了一些标志性品牌，其中包括 Walkman、Discman、特丽珑电视以及最近的 PlayStation。尽管有着强大的品牌建设传统，但该公司在消费电子行业不同垂直领域的领导地位开始慢慢下滑。如前所述，管理颠覆性变革的不一致和困难两个方面是这种下降的主要驱动因素。但是，一个伟大组织迅速衰落的根本原因是高层管理人员的不灵活和僵化的思维方式。
进一步深入研究全球领先地位下降的原因，会发现一些紧迫的原因。首先，重要的是要了解索尼在消费电子领域崛起为全球霸主的关键驱动因素：
创新：创新在很大程度上定义了索尼品牌的特征。索尼之所以在全球享有盛誉，是因为它能够在其他公司构思产品之前不断创造产品。此外，索尼有能力感知和预测消费者的偏好，并通过其创新产品创造整个产品类别。它体现了品牌成功的经典规则，即对品牌和相关资产的需求已经被创造出来，而以前并不存在。没有人会忘记索尼创建的经典Walkman和Discman品牌，从而创造了便携式音乐播放器的产品类别，并创造了“随时随地”听音乐的需求。这种创新驱动的文化使索尼在很长一段时间内区别于其他消费电子品牌。
正如我们稍后将详细分析的，品牌实践的不一致也影响了索尼的创新过程。该公司有机会超越苹果公司，创造出与 iPod 类似的产品，但它没有抓住这个机会。对于索尼来说，三星越来越令人担忧的是，三星通过类型定义的创新成功地在高端电视领域抢走了索尼的风头。
有远见的领导力：有远见的领导力是索尼在近年来的衰退中所严重缺失的。索尼由盛田昭夫 (Akio Morita) 和井深大 (Masaru Ibuka) 于 1946 年创立，在这对富有魅力的二人组的领导下，公司在早期取得了成功。在此之后，该组织历史上曾有过多位首席执行官，平井一夫 (Kazuo Hirai) 于 2012 年 4 月取代霍华德·斯金格 (Howard Stringer) 担任总裁兼首席执行官。在首席执行官之间的过渡阶段，再加上整个企业的运营出现重大亏损，它失去了引导组织渡过困难时期所需的富有远见的领导力。
先锋优势：在世界级创新流程推动下的行业崛起阶段，索尼在其经营的几乎每个领域都成为了先锋。它要么是该类别的先行者，要么在许多情况下是该技术的发明者。因此，它有机会塑造类别并定义运营规则，并为其他组织设定竞争框架。模仿也有助于索尼的优势，任何形式的模仿都可以增强品牌资产，因为这被认为是对品牌在该类别中的优势和领导地位的默认。作为先驱者也为索尼提供了犯更多错误、测试新想法和试验创新概念的机会。
多年来，索尼已经失去了三星、松下、苹果和夏普等主要竞争对手作为品类先驱和创造者的优势。三星在电视领域超越了索尼，三星和苹果在智能手机领域占据主导地位。索尼试图将 Xperia 品牌定位为 iPhone 和 Galaxy 的挑战者，但迄今为止尚未成功。目前，该公司最成功的品牌是视频游戏机市场的旗舰产品 PlayStation。
不相关的多元化：将一些亚洲企业与西方同行区分开来的一个重要且独特的因素是多元化的程度。亚洲企业主要由商业家族控制和管理，很快发展成为企业集团，业务涉及多元化且不相关的行业。三星和 LG 等许多已成为不可忽视的全球力量的亚洲企业也都是从臃肿的企业集团起步的。但随着它们的发展以及全球竞争力塑造了它们的运营模式，它们认识到了专注于核心能力领域的重要性。
例如，三星精简了组织，退出了不相关的行业，并将资源集中在一两个突出的业务领域。自从索尼在多个业务领域开始累积亏损以来，它就大幅削减了其全球零售业务。2014年，在PC业务持续亏损后，索尼正式退出PC行业，并终止了VAIO品牌。由于电视业务部门也遇到了类似的困境，官方宣布将重点放在高端型号上。
即使现在，索尼在多个行业的业务规模也相当大，这需要大量的投资和战略思维来管理。例如，该公司的美国业务有Electronics & Mobile（索尼电子和索尼移动通信）、电影和电视（索尼影视娱乐）、音乐（索尼音乐娱乐、索尼/ATV音乐出版）、游戏（索尼电脑娱乐美国）、 数字服务（索尼网络娱乐/索尼 DADC）和其他业务（索尼生物技术、Micronics、索尼卡/索尼奖励）。
缺乏品牌演变：索尼的过去以及定义创新和发明消费电子产品类别的初始阶段为其品牌形象提供了大量的遗产、历史和成就。但该组织财富的大幅下滑侵蚀了这一品牌形象和资产。索尼现在是一个靠“剩余品牌资产”生存的品牌的有力例子，而不是积极管理和建设它。一个品牌要想在当前竞争异常激烈的全球化市场中取得成功，就必须使其与目标客户群密切相关。缺乏这一点集中体现了索尼目前的状况，因此也是本文的标题。不自然地高度依赖过去的荣誉，并期望消费者在没有任何差异化主张的情况下继续偏爱该品牌，这是索尼近年来的失败之举。
随着二十世纪消费者迅速变化的品味和偏好，索尼未能成功地发展品牌。人们对数字娱乐、无缝连接以及新兴媒体和通信形式的影响等颠覆性变革力量的理解也非常缓慢。苹果、三星，在很大程度上甚至是 LG 都比索尼更快地发现机会并利用它们。总而言之，该品牌并未像以前那样与时俱进，导致其从巅峰滑落。
品牌年轻化与复兴——指南
从迄今为止的讨论来看，很明显索尼在管理和强化其品牌以及价值、主张和股权的基本组成部分方面不够审慎。尽管索尼仍然是一个有价值且广受认可的全球品牌，但它在消费者心目中已经失去了显着性和偏好。在两三个最热门、最活跃的消费电子领域，如果消费者想到活跃在该领域的组织，索尼的名字就不会浮现在脑海中。
高端智能手机是苹果和三星的战场，小米等公司正在慢慢进军。索尼的 Xperia 品牌是一个相对不知名的产品，并且在显着性和偏好度方面都较低。在计算机领域，苹果公司与惠普、微软和联想等公司一起占据主导地位。索尼和三星最近都退出了个人电脑和笔记本电脑业务。在电视领域，三星在创新、范围和功能方面显然处于领先地位。只有在视频游戏机领域，索尼才拥有强大且可行的 PlayStation 品牌。《纽约时报》2013年曾发表文章，提到当时索尼最赚钱的业务是在日本的保险业务。
索尼应该怎样做才能重新夺回失去的品牌霸主地位并建立强大的品牌资产？如果索尼真的想重新夺回失去的品牌霸主地位，那么它可能需要遵循下面讨论的一些基本步骤：
将创新作为业务的主要驱动力：及时且具有商业头脑的创新是快速发展和发展的消费电子行业成功的命脉。在索尼必须重新获得品牌实力的行业中，创新和产品/竞争优势在3-6个月内就会过时。一个品牌要想成为领导者，就需要在产品上不断创新，同时知道如何定位和维持其品牌实力和资产。
苹果和三星都在这方面不断取得了成功。每次新版苹果 iPhone 的发布，全世界都有数百万人观看，这些手机立即成为热销产品。三星对其 Galaxy 系列也达到了同样的热情。这两个品牌在重要的行业峰会（例如巴塞罗那世界移动通信大会）上引发了高水平的专家和社区讨论和辩论。
为了在索尼想要参与的领域重新获得竞争力，它需要在其关键业务中建立并实施强大的创新驱动的运营模式。尽管它被认为发明了不存在的类别，但识别机会和创造类型定义的创新现在比过去困难得多。索尼需要了解自己的能力在哪里，可以重点关注的领域是什么，创新的哪些方面适合其业务运营模式以及其品牌的定位。索尼收购爱立信的手机业务使其进入了这一领域，但它还需要做更多的工作才能在同一领域获得任何份额和足迹。
同样的原则也适用于其他一直落后的业务部门。从索尼的角度来看，最重要的是电视。三星已成功确立了自己在该类别中的领导者地位，并不断创新并推出了不同的产品系列。从之前在该领域的强势地位来看，索尼在该领域几乎不存在。
在索尼目前运营并希望重新获得优势地位的所有细分市场中，创新需要以卓越的用户体验、先进的功能、差异化的功能和无缝连接的原则来推动。
理解和实施成功的创新驱动型商业模式需要索尼对其当前和未来的能力进行深入评估，但它也有一些内部成功案例可供利用并可能复制。在废墟中矗立着的是视频游戏业务，索尼拥有 PlayStation 品牌。该游戏机的 PlayStation 4 版本于 2013 年初推出，已成为索尼在该类别中最成功的产品之一，帮助该组织在 2014 年登上全球游戏机销量榜首。在 2015 年 2 月发布的公司官方财务报告中 据报道，1990 万台 PlayStation 4 游戏机已发往全球零售商。
这些都是索尼需要在其他业务中复制的内部成功案例。
重新聚焦：对于许多亚洲家族企业来说，不相关的多元化的影响非常明显。在规模经济和范围经济的逻辑下，经营许多不相关的业务往往是合理的。但从品牌角度来看，这种形式的多元化弊大于利。尽管最近在这些方面采取了一些积极的措施，例如退出个人电脑和笔记本电脑业务，但索尼需要采取更多措施来确定需要重点关注的核心业务。外部分析师长期以来一直建议索尼完全退出消费电子业务，但消费电子业务是公司生存的核心，这将是一个艰难的决定。
在就退出业务做出任何具体决定之前，需要进行品牌评估和彻底的尽职调查。但拥有更精简、更专注的商业模式对于索尼未来的发展至关重要。
将营销/品牌提升到董事会：索尼在重返消费者心目中创新的重要性之前已经被强调过。因此，索尼的内部研发应该成为一个重要的业务部门。但要使创新具有品牌意义，就必须反映并迎合消费者的喜好。创新必须带来能够增强索尼品牌与消费者之间关系的产品和服务。为此，研发、产品设计和营销必须更加以客户为中心。换句话说，索尼需要将营销职能提升到董事会，让营销能够带头推动业务战略。营销和品牌推广不能再被归咎于缺乏大局观的营销经理所处理的战术层面。
到目前为止，索尼在组织内还没有首席品牌官的职位，这是它应该认真考虑的一个方面。不同业务有首席营销官（CMO）负责全球营销运营，但不存在统一的架构。索尼已经了解这种碎片化现象，并试图将其销售和营销能力纳入一项名为“One Sony”的全球计划中，该计划将该品牌定位为单一的生活方式品牌。这一举措的成功与否需要进行深入的衡量和评估。
以品牌为导向的领导力：三星、LG等亚洲品牌超级大国的出现，加上苹果的出现，使得索尼所在的细分市场竞争异常激烈。在这种情况下，以品牌为导向的领导力只能使索尼重回相关地位。首席执行官和董事会应该意识到，在这个不断变化的时代，迫切需要评估索尼品牌在消费者中的意义和身份。对当前状态的评估以及对品牌需要走向的差异的衡量将使品牌团队能够指导品牌领导力的创新。
结论
索尼恢复影响力的道路将是一条漫长而艰巨的道路，因为它必须在许多不同方面重新夺回阵地，并且必须与非常强大和成熟的品牌竞争。这一旅程首先应重点强调定义、阐明和实施索尼品牌应代表的愿景。没有这个愿景，就不会取得进展，任何努力的结果都将是混乱的。
索尼内部任何形式的战略变革的发起者和工程师都应该首先从品牌开始，品牌似乎已经失去了相当一部分的股权和价值。振兴品牌需要从核心开始，着眼于制定愿景、建立一套原则、阐明指导方针框架、实施品牌架构并定义品牌组合的定位。这些核心品牌工具包组件的应用对于索尼品牌更新至关重要。这些组成部分的准确和可操作的实施将确保实现相关性的旅程得到适当的规划并具有正确的战略目标。
