爱马仕国际，有时也被称为巴黎爱马仕或爱马仕，是一家法国奢侈品制造商。在领先咨询公司发布的不同估值和排名研究中，它一直被评为世界上最有价值的奢侈品牌。爱马仕作为一个品牌在奢侈品界享有标志性地位。丰富的传统、精湛的工艺、对细节的关注以及整个制造过程中的高品质和专业精神的结合，使爱马仕在竞争激烈且残酷的奢侈品世界中占据了优势地位。
根据全球品牌评估公司 Interbrand 的数据，爱马仕在 2020 年全球最佳品牌中排名第 28 位。它的品牌估值为 180 亿美元，落后于排名第 17 位的路易威登 (Louis Vuitton)，品牌估值为 317 亿美元。
爱马仕并不是真正意义上的企业集团，也不像其主要竞争对手（包括路威酩轩集团（LVMH）、历峰集团（Richemont）和开云集团）那样拥有品牌组合。目前，爱马仕品牌的产品范围包括皮具、生活配饰、家具、香水、手表、珠宝、成衣和马具。
皮革制品和马具类别是公司收入的最大贡献者（50%），其次是成衣和配饰（23%），以及丝绸和纺织品（9%）。
爱马仕的背景
Thierry Hermès 于 1837 年在巴黎创立了这家公司，最初是一家马具工坊。最初，他的目的是通过提供马鞍、缰绳和其他皮革骑马装备来满足欧洲贵族的需求。20世纪初，蒂埃里的儿子查尔斯·埃米尔·爱马仕 (Charles-Émile Hermès) 将公司店铺迁至巴黎圣奥诺雷郊区路 24 号，并一直保留至今，成为公司的全球总部。
渐渐地，公司的产品种类不断扩大。1880 年至 1900 年间，该公司开始销售马具，并在零售店推出其产品。1900 年，该公司开始销售“Haut à Courroies”包，专为骑手携带马鞍而设计。1918年，爱马仕推出了第一款带拉链的皮革高尔夫夹克，专为当时的威尔士亲王制作。20 年代，配饰和服装被引入产品组合中。1922 年，第一批皮革手袋进入产品线。该品牌于 1925 年推出的旅行包在全球取得了成功。20世纪30年代，爱马仕推出了如今已成为时尚史册的标志性产品——1935年的皮革Sac à dépêches（以格蕾丝·凯利的名字命名为“凯莉包”）和1937年的爱马仕方巾（丝巾）。1949年，推出了第一条爱马仕丝绸领带和第一款爱马仕香水。
20 世纪 30 年代，该公司进入美国，最初与纽约 Neiman Marcus 百货公司合作。
该公司标志性的马车标志和标志性的橙色盒子于 20 世纪 50 年代推出。20世纪70年代，公司在瑞士Bienne成立了钟表子公司La Montre Hermès。该公司在 20 世纪 80 年代收购了 Puiforcat、Saint Louis 和 Perigord 等餐具制造商，巩固了其在奢侈品市场这些领域的地位。
超高端奢侈品领域的焦点“Birkin 包”于 1984 年推出，当时的首席执行官 Jean-Louis Dumas 与女演员兼歌手 Jane Birkin 在从巴黎飞往伦敦的航班上有一次偶然的交谈，Jane Birkin 向 Dumas 明确表示她需要一个中型包。每只 Birkin 包的价格在 12,000 美元至 300,000 美元之间，是一位工匠的精美手工作品，需要 18 至 25 个小时手工完成，如果皮革是精致的鳄鱼皮，则需要更多时间。2014年，一只极为罕见的喜马拉雅尼洛鳄鱼皮Birkin包以185,000美元成交，成为拍卖会上第二高价的包包。爱马仕 (Hermès) 因焚烧不完美的铂金包而臭名昭著，这展示了其对最优质品质的执着。
1993年，该公司在巴黎证券交易所上市，由于各种原因，这被认为是一项战略举措，但也有其自身的弱点。整个 90 年代末，爱马仕广泛采取了减少特许经营店的策略，包括收购特许经营店、关闭相当多的特许经营店以及开设更多公司自营店。截至2019年，爱马仕在全球经营311家门店，其中223家由公司直接拥有和经营。
1976 年，爱马仕与英国奢侈鞋履制造商约翰·洛布 (John Lobb) 达成一项协议，允许爱马仕使用其名称，以换取扩大该品牌的分销范围。1999 年，爱马仕收购了 Jean-Paul Gaultier 时装公司 35% 的股份，这是其首批非品牌举措之一。
一段时间以来，该公司通过与特定参与者及其超豪华细分市场的供应商建立战略合作，扩大了声誉。这些包括：
与 Faubourg Italia 成立合资企业（爱马仕持有 60% 的股份），进军高档家居用品领域（室内装饰面料和壁纸）
持有该公司金属零部件老牌法国供应商J3L 30%股份
持有 Perrin & Fils 39.5% 的股份，Perrin & Fils 是一家专业纺织厂，产品涵盖内衣、家具面料、成衣和配饰等多种类别
持有高端精密手表机芯零部件制造商和供应商Vaucher 25%的股份
收购该公司长期合作伙伴、专门生产斜纹布的 Bettina 40% 股份
如今，该品牌在全球经营着 311 家门店，遍布美国、俄罗斯和亚洲，拥有超过 15,000 名员工。它是世界上最大、最受尊敬的奢侈品制造商之一，截至 2019 年收入超过 83 亿美元，利润超过 18 亿美元。该品牌在其 183 年历史中的出色表现很大程度上归功于其对战略一致性的推动，将卓越的创造力与工艺相结合，以及对长期利益而非短期利益的不懈关注。
爱马仕的品牌理念
爱马仕的品牌理念可以用前首席执行官让·路易·杜马斯的一句话来概括——“我们没有形象政策，我们有产品政策”。
品牌理念深深植根于“品质”和“精致”的平台。正是出于这些原则，该品牌一直回避大规模生产、生产线和外包。爱马仕表示，以该品牌名义推出的每一件产品都应该反映出工匠的辛勤劳动。直到今天，创意总监 Pierre-Alexis Dumas 在每一件爱马仕产品离开车间之前都会对其进行签字，这表明了公司对最高品质的坚定承诺。现任首席执行官阿克塞尔·杜马斯 (Axel Dumas) 表示，爱马仕品牌的主要优势在于对工艺的热爱。皮埃尔-亚历克西斯·杜马斯(Pierre-Alexis Dumas)进一步回避了这一点，他被引述说：“我认为爱马仕的物品是令人向往的，因为它们将人们与人性重新联系起来……我们的顾客感受到了制作该物品的人的存在，而同时该物品让他回到了自己的敏感度中，因为它通过他的感官给了他快乐”。
最关键的是，这些围绕品牌的原则在公司近 183 年的历史发展过程中始终保持坚定。公司的所有权、管理权和领导权已历经爱马仕家族的多代人，但爱马仕的品牌原则却从未被淡化。所有爱马仕产品几乎全部在法国工坊（Ateliers Hermès）生产，非常注重质量。此外，爱马仕声称，正如其首席执行官兼创意总监所言，每件产品均由一名工匠完全手工制作，体现了其产品的工艺品质和独特性。例如，它的丝巾仅采用巴西爱马仕农场生产的丝绸制成。
优质和独特平台背后的驱动力是爱马仕作为一家公司保持独特性的强烈愿望。排他性的光环对公司来说很重要，因为它并不打算将品牌及其产品描绘成大众市场的奢侈品，甚至是高端奢侈品。其理念和目标始终是保持“超高端奢华”，只有极少数人才能负担得起，而且不容易获得。
与这些品牌理念相一致，该公司没有营销部门。公司业务引擎的两个核心驱动力是直觉和创造力。据称，爱马仕的每个人都负责营销。
爱马仕的品牌战略
根据公司年报，爱马仕产品分为以下几类：皮具及马具、男女成衣及配饰（包括鞋类、腰带、手套、帽子等）、丝绸及纺织品、香水、手表及其他产品（包括珠宝、家具、家居饰品及陈设、餐具和运动配饰）。该公司的品牌战略在其涉足的每一个产品类别中都是一致的。
公司遵循并采用的战略确保了其产品始终保持着独特的光环。如下例所示，爱马仕的战略围绕着六大价值观：征服精神、创造力、工艺、品质、真实性和独立性：
征服精神（创业精神）：商店经理负责自己商店的产品系列，并享有购买自由，以满足顾客的特定需求。每年两次，来自全球门店的 1,000 名门店代表来到巴黎参加名为“Podium”的活动。每个旗舰店都被要求从常见产品（手袋、丝巾、领带、香水、手表）之外的产品类别中选择至少一种商品，这是该公司推动每个旗舰店展示和销售互补产品的尝试。这增加了爱马仕品牌的吸引力，因为并非每家商店都提供所有产品，而且网上商店仅提供该公司的精选产品。
创造力：每年，设计师都会获得一个主题来创造他们的产品和设计。2019年的主题是“追梦”。此外，与设计师的合作是公司创意的支柱，尤其是在家居用品领域。目标是让设计师和公司从彼此的创意合作和声誉中受益。
工艺：工匠必须接受为期 2 年的强制性培训，然后才能开始组装爱马仕产品组合中的任何皮革产品。这会减慢生产时间，但该公司的理念始终是保持稀缺性和排他性。爱马仕的皮革制品部门每年只雇用 200 名工匠。这种做法已经在公司的六代工匠中得到体现。
质量：爱马仕将“耐心”作为其战略中非常重要的原则和要素，以实现最高的生产质量。顾客不能指望走进一家商店然后带着柏金包走出去。相反，人们必须下订单并等待几个月才能准备好。爱马仕没有像正常经济规律那样按价格配给高需求，而是按队列配给。经济学家经常争论的是，排队购买爱马仕包袋造成了过剩需求，这种需求溢出到了钱包和皮带等其他爱马仕“安慰”产品中。此外，所有新员工和工匠都经过精心挑选，并接受为期三天的名为“橙盒内部”的内部培训课程，该培训课程追溯了公司的起源及其创始人及其每个产品类别的发展历史。此次培训的目的是让每一位爱马仕员工对公司的文化、理念和价值观产生亲近感、参与感和认同感，从而展现公司对品牌品质和传承的奉献精神。
真实性：爱马仕并不将名人代言视为一种品牌建设策略，并积极远离这种营销形式（这种做法在路威酩轩集团旗下品牌中很常见）。事实上，只有一线明星和超级富豪才能买得起并获得他们最优质和独家的产品，这是对该品牌的真正认可。爱马仕也不遵循推出针对特定地区的系列或产品优惠的策略，从而允许相同的产品系列在世界各地销售。此外，爱马仕一直是“限量版”策略的重要支持者和使用者，并限制其产品在其门店内的分销，体现了其只展示最正宗产品的承诺。爱马仕产品也从不打折。
独立性：爱马仕在股权结构和家族所有权方面始终坚持其独立性。通过这样做，它能够将大部分生产保留在法国境内并服务于其长期愿景。
前首席执行官帕特里克·托马斯（Patrick Thomas）是爱马仕家族之外第二位经营该公司的人，他曾评论道：“奢侈品行业建立在一个悖论之上：品牌越受欢迎，销量就越多，但销量越多，它就越不受欢迎”。他的评论完全概括了爱马仕品牌所遵循的排他性和稀缺性策略。
爱马仕在超奢华领域也延续了创新传统。从成立之初到最近，该公司生产和推出独特的产品，增加了品牌的吸引力，并巩固了其作为超级富裕客户群中重要渴望对象的地位。20世纪70年代，聚酯和塑料等新材料开始流行，这促使爱马仕不断开发新产品以赢得消费者的青睐。1979年，法国的一个广告活动以一位年轻女士佩戴爱马仕丝巾为主角，引发了全球对该公司丝巾的巨大兴趣，这种兴趣一直持续至今。到 20 世纪 90 年代，爱马仕已提供超过 30,000 种产品。
2014年，该公司推出了不同产品类别的新产品，包括Oxer包、Nautilus钢笔、Faubourg手表、Third Haute Bijouterie系列、La Parfum de la Maison、H-Deco茶和甜点服务以及Lighting系列。2015 年，爱马仕延续其提供新鲜事物并扩展奢华定义的传统，与苹果合作推出了名为 Apple Watch Hermès 的新系列。新系列被视为真正的合作成果，每款腕表均刻有爱马仕签名，字体可根据著名的爱马仕橙色进行定制，其三个独特的表盘则向爱马仕的表盘设计致敬。它还推出了一个名为 Le MANifeste d’Hermès 的新男装网站，旨在为男士造型需求提供指南。该网站被《GQ》杂志称为具有彻底改变电子商务的能力。
2016年，爱马仕在英国约克郡利兹成立了首个爱马仕创新实验室，以实施新兴技术，包括自我跟踪包裹和使用基于位置的服务的智能交付。2020 年，它在纽约店推出了第二个创新实验室，完全由可持续材料建造，展示了其在可持续设计方面的努力，包括标志性凯莉包的木制版本。
当爱马仕需要寻找创造和推出新产品的灵感时，它会定期回归本源。“Heritage”是爱马仕核心品牌标识最强大的差异化因素之一。以下最近的例子很好地说明了这个过程：
1958 年设计的 Ring 包为 2014 年推出的新款 Icon 腰带提供了灵感。与此类似，Piano 腰带（2014 年推出）是 1954 年款式的复刻版，但外观更加复古。这种丰富的灵感来源来自爱马仕创意学院，这是一个内部博物馆，存放着公司为每个产品系列创造的每一个模型
跨产品类别的创作也经常汇集在新产品中。2014年，一件名为Mini-Dog扣的珠宝成为Irving莫卡辛鞋的一部分
现有的经典产品也被延伸到新的产品线中。2014 年，两款经典围巾（Ex-libris 和 Peuple du vent）扩展到女牛仔头巾尺寸，以效仿伟大的美国西部传统
在珠宝方面，新推出的 Sangles Hermès 系列旨在向该公司传承的马具制作传统和链条制作珠宝专业知识致敬
公司内部对创新的高度重视也让爱马仕发现了品牌发展的新途径，并扩大了品牌在超奢华领域的影响力。一个非常相关的例子是名为“Petit H”的新项目。这个词立即让人联想到爱马仕产品的“迷你”版本，但实际上却完全不同。Hermès Petit H 是该公司鼓励“奢侈回收”制造爱马仕产品剩余原材料的努力。该项目现已成为爱马仕内部的一个新产品类别，也被称为新的“工作室”。其他产品制造过程中的剩余物现在被精心制作成 Hermès Petit H 系列的独特超奢华产品。
通过 Petit H 计划创造的产品销往世界各地，并在不同的商店临时出售。例如，2014 年，Petit H 系列在加利福尼亚州的一家商店和台湾的一家商店有售。
2015年，爱马仕宣布将专注于探索和漫游，并将这些体验体现在其品牌中。它拉开了在伦敦举办的“Wanderland”展览的序幕，随后展览将移师巴黎、都灵和中国。这些展览的主题是“fânerie”，即漫步在城市街道上，吸收日常生活的细节。Wanderland 展览有多个楼层，设有奇异的主题房间，其中包含爱马仕档案馆的展品。
爱马仕拥有庞大、不断扩展且盈利的服务类别，致力于满足超级富豪的定制需求。此类别下的工作是通过 Hermès Horizons 品牌名称完成的。从本质上讲，可交付成果围绕着从头开始创建对象的特定定制请求，将对象从现有的爱马仕系列或汽车、飞机和游艇的整个配件或室内装饰作品中包裹起来。这是一个明智的策略，可以扩大品牌的知名度和影响力，并巩固其在富人和名人的生活方式中的地位。
爱马仕品牌战略的另一个非常强大且独特的元素是合作概念。延续第一代创始家族所采用的策略，爱马仕定期邀请艺术家（由爱马仕高级艺术总监精心挑选）设计公司产品组合中的标志性产品。这条标志性围巾的合作以 Hermès Editeur 为品牌名称，简单来说，它代表爱马仕围巾的特别版。合作不仅限于围巾，还出现在其他产品类别和产品组合中。
该公司与爱马仕品牌组合之外的品牌合作始终集中在超奢华领域——John Lobb 鞋子和靴子、Puiforcat 餐具和餐具以及 Saint Louis 玻璃器皿。2010年，爱马仕与布加迪威龙合作打造了布加迪威龙Fbg par Hermès跑车，该车由爱马仕熟练的皮革工匠完全采用皮革制成。它价值 210 万美元，是世界上最昂贵的汽车之一。2011年，它还与欧洲直升机公司合作设计了一架价值800万美元的直升机。
爱马仕品牌下产品组合的整体结构和定位是经典的伞形品牌策略。尽管所有类别中的每一种产品都有独特的名称，但爱马仕的整体名称构成了所有营销和传播策略的核心。唯一可以在没有爱马仕品牌代言的情况下独立存在的产品是同名的柏金包。爱马仕品牌战略的关键战略要素是保持排他性和稀缺性的光环。
爱马仕的家族企业策略
作为奢侈品行业中最多产的家族企业之一，爱马仕（Hermès）自1837年以来在6代取得成功并非易事：
第一代所有者和创始人ThierryHermès使用功能和装饰性的“马鞍针”，为公司作为高质量的马鞍制造商建立了良好的声誉
第二代所有者：在1870年代，蒂埃里（Thierry）将业务传给了他的儿子埃米尔·夏尔斯·爱马仕（Emile-CharlesHermès
第三代老板：1922年，埃米尔·查尔斯（Emile-Charles）将自己的股份卖给了儿子埃米尔·莫里斯·爱马仕（Emile-MauriceHermès），后者开始多样化发展与旅行和运动相关的皮革制品，并推出了现成的衣服，手表和手套
第四代老板：在1930年代，埃米尔·莫里斯（Emile-Maurice）将家族企业传给了他的女son罗伯特·杜马斯（Robert Dumas），后者生产了第一架爱马仕围巾
第五代老板：1978年，该公司由罗伯特·杜马斯（Robert Dumas）去世后的第四个儿子让·路易斯·杜马斯（Jean-Louis Dumas）继承。凭借担任竞争对手买家的经验，让·路易斯·杜马斯（Jean-Louis Dumas）将业务转变为国际奢侈品零售商，使该公司于1993年公开，并将年收入从8200万美元转变为20亿美元
第六代老板：2010年，让·路易斯·杜马斯（Jean-Louis Dumas）去世后，将ins绳交给了他的儿子和现任创意总监皮埃尔·阿雷克斯·杜马斯（Pierre-Alexis Dumas）。Jean-Louis Dumas的侄子Axel Dumas于2014年被任命为首席执行官。
家族公司的长期成功不是给定的。当所有权，管理和家庭角色重叠时，就会出现复杂性，这是家族企业的独特特征。促成爱马仕在六代成功中取得成功的一些定义特征包括：
强大的家庭所有权：爱马仕的家族企业是根据民主君主制的原则经营的，这意味着领导力和管理与家庭董事会紧密相关，董事会主要由3条线（Dumas，Puech，Guerrand）组成。为了在家庭内保持所有权和影响力，更改公司法规或首席执行官还需要75％的多数。
强大的价值：一家人认为，家庭的义务是家庭文化和道德的一部分。它的一些价值观包括对人和自然的尊重，以及对新思想的尊重，这激发了其创新文化。
强大的家庭自豪感：所有在爱马仕工作的家庭成员都有非常有力的认同和对品牌的自豪感，并致力于质量，并尽力保护家庭遗产。此外，从小到有组织的子公司和供应商，所有下一代成员都沉浸在公司中。
强大的财务结构：对于爱马仕而言，公开场合提高了公司的财务稳定性，同时仍能产生强大的家庭影响力。此外，它遵守自我融资原则，每年将15％的利润再投资回到公司。
爱马仕品牌沟通
爱马仕的品牌传播和营销策略始终与公司的“遗产”和“独家”原则保持一致。营销活动庆祝爱马仕的生活方式，而不是直接从各个工作室出售产品。该公司还赞助了与公司的图像和遗产直接匹配的活动。除此之外，爱马仕（Hermès）使用与独立艺术家和设计师的战略合作来提高其产品的可见性。合作的主要目的是增强特定产品组合周围排他性的光环。这是通过经典的“限量版”策略来完成的，但是就爱马仕而言，它对投资组合的排他性更高，因为爱马仕产品本身是独家产品。
与公司的传统和与马匹的联系（以及公司作为马具制造商成立的事实）同步，爱马仕赞助了世界各地的许多赛马活动。2014年初，成为美国场地障碍队官方赞助商。该公司在马术界的旗舰赛事是在巴黎举办的一年一度的 Saut Hermès 马术障碍赛。爱马仕自 2010 年以来一直自行组织和管理这项活动，并将其作为展示其优质皮革产品及其与马的长期渊源的渠道。这也是爱马仕在此类活动的富裕观众中提高知名度的途径。
在营销和传播方面，爱马仕被认为是一个非常创新的组织。在《福布斯》2014 年最具创新力企业 100 强中，爱马仕排名第 13 位。在《福布斯》2020 年榜单中，爱马仕跌至第 29 位，但成为前 30 名中唯一的奢侈品牌。在所有营销和传播活动中，爱马仕一直以高度参与的方式利用内容营销和社交媒体平台。
最近的一个例子是专门销售该品牌丝绸方巾、披肩、斜纹布、围巾和披肩的在线快闪虚拟商店。lamaisondescarres.com 是与 AKQA 合作创建的，它就像一座宏伟的房子，拥有复杂的内饰、多样化的角色和生物。该网站允许游客探索虚拟房屋的不同房间，其中包含 600 多种型号的爱马仕标志性丝绸，所有这些都可以点击购买。
爱马仕在利用社交媒体的力量方面表现出了独创性。该公司开发了两款应用程序，其中一款名为“Silk Knots”，本质上是一本操作指南，教授如何以 24 种不同的方式系该品牌的围巾。第二个称为“包裹管理器”，它为在线购物者提供了对其发货的更多可见性，以及对如何接收包裹的更多选择和控制。
它在电视、印刷品、在线视频和在线视觉效果上进行了大量投资，以在一年中的不同时间推广不同的系列。它还选择性地投资移动广告，以瞄准刊登其平面广告的不同出版物的富裕读者。众所周知，该公司在广告中使用幽默和滑稽的场景，这是展示其产品的巧妙方式。2014年，该公司发布了一个在线视频广告活动，利用滑稽的握手来展示其2014年手套系列。此前，该公司通过将其赛道灵感陶瓷餐具系列 Rallye 24 整合到在线游戏中来进行营销。
富有传奇色彩的“爱马仕橱窗”一直是一个非常强烈的视觉效果和传奇性的平台，展示该品牌的精致造型和工艺传统。全球各地的爱马仕专卖店都会定期弹出橱窗。这些窗户被认为是该公司对其工匠的致敬。Pierre-Alexis Dumas 表示，爱马仕橱窗就像是了解公司文化的门户。Dumas 很荣幸拥有 Leïla Menchari，她是该品牌的长期橱窗设计师，从 1978 年到 2013 年为该品牌设计橱窗艺术。在这35年里，专为窗户设计的产品创造了136个精心设计的幻想，其中窗户上的任何东西都不出售。橱窗也被认为是公司内部发展起来的沟通艺术的鼻祖，是一个“每个角色都必须发挥出色的小剧场”。
爱马仕的挑战
LVMH 的持续收购兴趣：爱马仕独立存在所面临的最大挑战是竞争对手奢侈时尚品牌 LVMH 对其命运的持续关注。2002 年至 2010 年间，LVMH 悄悄增持了爱马仕 17% 的股份。这导致该集团与爱马仕之间发生了一场非常激烈且长期的法律纠纷。结果，LVMH 因违反公开披露要求而不得不支付 1100 万美元的罚款，并将其 23% 的股份出售至 8.5%。到2017年，LVMH出售了爱马仕的大部分股份，以完全拥有奢侈品牌克里斯汀·迪奥(Christian Dior)。作为一家公司，爱马仕坚决保护公司的完整性和独立性，免受 LVMH 的持续威胁，从其设立的私人控股公司就可以看出，当家族成员决定出售股份时，该公司拥有优先拒绝权，从而杜绝了被 LVMH 收购的任何可能性。
2011年，蒂埃里·爱马仕 (Thierry Hermès) 的 50 多名后人将其股份集中成立了一家名为 H51 的合作社，该合作社估值达 160 亿美元。这些后代总共持有公司 50.2% 的股份，并根据合同约定在未来 20 年内不出售任何股份。此外，两位第五代家族成员 Bertrand Puech 和 Nicolas Puech 将其股份保留在合作社之外，但也反对 LVMH，授予其他家族成员在决定出售股份时的优先购买权。家族成员所采取的这种协作、团结和团结的立场表明了他们对爱马仕保持独立运营的重视（在 LVMH 悄悄增持股份期间，爱马仕的股价上涨了 30%）。
在中国取得成功：与其他奢侈品牌一样，爱马仕非常重视中国带来的机遇。但与其他公司不同的是，它对瞄准中国奢侈品市场采取了非常耐心的态度。尽管该公司于1997年进入中国，并迅速将其网络发展到28家门店，覆盖中国19个城市，但该公司经过深思熟虑，决定从2015年起每年开设的门店不超过一家。
爱马仕的中国战略具有创新性，但也存在风险。它计划利用新店将爱马仕的整体品牌体验呈现在中国消费者面前。2014年在上海开业的最新旗舰店（爱马仕之家）的设计就像一座房子，工匠们分布在不同的楼层实际创作产品，有一种博物馆般的感觉，展示了品牌丰富的遗产。除了零售层面的体验外，该公司还试图与中国丰富的手工艺传统建立联系，以提高该品牌在中国的吸引力。所采用的策略是建立在工匠制造精美产品所需的耐心原则之上的，与亚洲存在的快节奏、快速满足和购物中心驱动的文化截然相反。
从竞争对手时尚集团（LVMH、开云集团和历峰集团）的产品和品牌的可及性和曝光度的角度来看，该策略存在风险。此外，中国奢侈品消费者经常出游，经常接触全球奢侈品趋势。从这个意义上说，他们已经习惯了并且比本国的奢侈品产品领先一步。对于爱马仕来说，灌输对独特性和稀缺性光环的耐心和欣赏可能是一项具有挑战性的任务。
但是，该公司还采取了一项有趣的并行战略，以扩展其在中国奢侈品制造和营销背后的思维和理念。2012年，该公司投入品牌和营销力量，推出了中国奢侈品牌“上下”。上下创始人江琼儿坚信中国工艺传统。这是她与时任爱马仕首席执行官帕特里克·托马斯 (Patrick Thomas) 之间的关键联系，最终促成了此次合作并在中国推出了这款产品。但爱马仕一直很谨慎，不让“上下”品牌淡化其在中国的品牌形象。现任首席执行官阿克塞尔·杜马斯 (Axel Dumas) 将上下形容为“小婴儿”。即使对于上下，爱马仕也采取了长期观察策略，预计该品牌要到2016年才能实现盈利。
爱马仕在中国的另一个优势是其品牌和产品的低调、低调和高度排他性的定位。这与当前政府主导的打击炫耀财富、珠宝和标志的行动完美契合。爱马仕品牌由于其严格控制分销的传统和策略、不公开展示任何标志以及完全没有任何形式的名人代言，因此能够很好地迎合中国消费者对奢侈品不断变化的定义和看法。
但同样，中国消费者对奢侈品的偏好和需求可能会迅速发生变化。爱马仕在购买其产品时引入“耐心”作为一个要素的策略，对于该公司在全球最大的奢侈品市场之一的命运来说，要么有利，要么不利。
加强皮革和丝绸之外的爱马仕品牌资产：爱马仕品牌以其在超奢华皮革和丝绸产品领域的传统、工艺和独特性而闻名。尽管爱马仕品牌存在并提供皮革和丝绸以外的产品，但在其他一些产品类别中的品牌资产并不那么强大。
一个相关的例子是拥有 90 年品牌历史的制表部门 La Montre Hermès。制表部门新任命的首席执行官 Guillaume de Seynes 表示，该部门规模虽小，但潜力巨大。用他自己的话来说，制表部门的成功有两个潜在的定义——“我们可以引以为豪的高质量增长，我们既是爱马仕，又是制表商”，以及“当客户毫不犹豫地将爱马仕与知名制表品牌进行比较的那一天，我们就成功了”。事实上，制表部门的建立将是一个缓慢的过程，这一事实反映在其迄今为止的销售历史中。2019年，该部门仅贡献了该品牌总收入的3%。
爱马仕涉足的其他一些产品类别也是如此。尽管香水和珠宝等品类对爱马仕整体产品组合的销售额和收入贡献不断增长，但尚未达到皮革和马具产品部门的成功水平。多元化是奢侈品牌应对特定品类周期性衰退、消费者需求波动、更广泛的经济、社会和政治因素以及消费者需求和偏好变化的重要战略。爱马仕在采用和实施多元化战略时面临的挑战是其专卖营销模式的固有本质。
此外，爱马仕推出标志性的Birkin包已有36年了。问题在于该品牌是否可以推出另一款类似的标志性包袋，以保持柏金包的独特性和神秘感，并维持其粉丝对品牌的热情。
从奢侈品牌的角度来看，特定产品类别的需求下降应该会因其他产品类别的增长而得到缓解。限制分配和采用稀缺模型可以解决这个问题。就爱马仕而言，对于配饰、制表以及男女装等品类尤其如此。爱马仕需要对不同产品类别所采用的营销模式进行选择性。
结论：爱马仕品牌现在是、并将继续是超奢华品牌
毫无疑问，爱马仕是一个超奢华的成功故事。凭借有限的分销、排他性和受控的营销，整个公司及其许多产品类别的同比增长率经常达到两位数。这真实反映了爱马仕品牌在全球高度富裕人群中的实力。该公司凭借悠久的历史、精湛的工艺和卓越的品质成功地保持并强化了品牌的差异化。它被认为是所有奢华时装品牌中最具创新性的品牌，这一事实证明了该公司致力于不断制造和推出独特、具有强烈吸引力和卓越工艺的超奢华产品的承诺。
该公司的未来在一群忠诚、纪律严明的家族后裔手中看起来是有保障的，但它需要不断发展和差异化，通过利用其家族品牌作为传统、真实和声望的象征的力量，保持其在超豪华市场领域的优势地位。
