许多亚洲公司传统上专注于资产密集型行业。但麦肯锡公司已经证明，最赚钱的亚洲公司注重人力资本等无形资产、利用网络效应以及基于品牌或声誉创造协同效应，而不是投资有形资产。

亚洲公司要想取得成功，品牌建设不能再委托给中层营销职能。相反，亚洲董事会和首席执行官必须负责品牌战略，领导品牌发展，管理其实施，并充分参与绩效跟踪和基准测试。品牌应在董事会层面得到体现，并与公司所有其他职能部门同等地得到体现。

新加坡航空就是最好的例子之一——他们在平衡这些问题方面表现出色。三星是另一个从纯粹的多元化制造商转变为拥有强大品牌现金流的公司的例子。可口可乐、宝洁和吉列（现为宝洁所有）、星巴克、欧莱雅和路威酩轩等全球品牌均管理良好，能够从品牌和品牌组合中提供稳定的现金流。

品牌战略

在过去的几十年里，品牌作为一种纪律已经从广告活动的补充、营销部门的奇思妙想、少数精英的可选职能，发展到最终被认为是一种董事会纪律，它不仅有助于公司的顶线和底线，而且有助于提高股东价值，从而促进公司的市值。

事实证明，纳斯达克上市公司70-80%以上的市值是由无形资产贡献的，其中品牌资产是重要组成部分。但对于想要利用品牌资产的公司来说，品牌塑造必须成为组织内所有职能部门都开展的活动。此外，品牌必须实现以下目标：

渠道内部沟通

让内部利益相关者围绕品牌使命进行协调

推动创新以保持领先地位

品牌要在公司中发挥关键作用，必须得到首席执行官和公司管理层的大力支持。只有企业战略与品牌战略相一致，企业的内外部才能达到统一的方向。

此外，只有在允许和支持品牌发挥以下作用的情况下，品牌资产才能得到最佳利用：

塑造组织文化

启动组织范围内的跨职能培训

促进领导力

培养正确的心态、技能和资源

公司必须确保公司中的每个人都以正确的心态和信念与品牌价值观保持一致。整个公司及其多种跨职能的行动和活动都应朝着这一目标努力。首席执行官和整个执行管理团队是成功实现这一目标的非常重要的利益相关者。

在内部，这种协调和管理客户接触点的综合任务不能仅由营销部门来完成，甚至不能由其成功控制。董事会应在亚洲组织的跨职能营销方向中发挥更积极的作用。

为了让品牌在任何公司中充分发挥潜力，必须对各个职能部门的员工进行品牌教育，让他们了解品牌的重要性以及品牌如何影响公司的每个职能部门。这种跨职能的培训不仅可以让员工了解自己工作部分的战略贡献，而且可以促进他们更好地参与各项活动。最重要的是，此类培训将使所有员工认识到品牌对业务各个方面的巨大影响。这种认识对于内部品牌至关重要——内部品牌是在公司内部赋予品牌生命的过程。

从外部来看，亚洲商界领袖可以通过以身作则代表和领导自己的品牌而受益匪浅。亚洲商界领袖可以通过更多地出现在董事会之外，并在内部和外部充当品牌战略和愿景的主要代言人来帮助建立自己的品牌组合。

事实上，这需要围绕多个客户接触点调整组织每个职能方面的重点和优先级。

当CEO和企业管理团队积极参与和培育品牌时，品牌的上述作用就能得到有效发挥。具有独特身份和个性的强大品牌将有助于定义公司文化。它促进公司以客户为中心或以产品为中心，从而塑造公司与其众多利益相关者的内部和外部关系。

但对于一个品牌来说，要扮演这一角色，强有力的领导层的存在和支持是至关重要的。作为一名强有力的品牌传播者，首席执行官可以定义和捍卫品牌的行为。

以客户为中心

价值的有效衡量标准是品牌资产，许多研究提供了有力的证据表明品牌资产极大地影响品牌估值，从而影响公司的市场估值。

有多个利益相关者关心品牌资产，例如公司、客户、分销渠道、媒体以及金融市场和分析师等其他利益相关者，具体取决于公司所有权的类型。但最终，客户是定义品牌资产最关键的组成部分，因为他/她的选择决定了公司和品牌的成败。

已故管理学教授彼得·德鲁克说过，任何组织唯一的两个职能就是创新和营销。无论一家公司多么创新、员工多么敬业、高层管理人员多么有能力，除非公司与客户建立联系，否则成功将是遥不可及的。高层管理者应该根据客户的反馈不断评估自己的战略决策——客户的价值是什么以及客户如何帮助公司共同创造价值。

客户对品牌的了解、感知到的差异及其对购买行为和决策的影响是品牌资产的核心。品牌的知识和联想导致的选择对品牌的财务业绩和股东价值产生直接影响。

品牌价值由品牌能够收取的利润和客户忠诚度驱动。这两个问题必须与竞争对手进行对标，并提供差异化优势。然而，如果品牌知名度很高，因此受到高度重视，它们也是公共空间的一部分，并具有很大的吸引力。购买品牌的原因是我们与它们有情感联系，因为它们能够将我们与社区联系起来。

心理学研究表明，品牌之所以持久，是因为人们是认知守财奴。现代社会信息超载，普通人接收到的信息远远超出了人的消化能力。因此，人们寻求通过依靠各种启发法来简化世界，以尽量减少做出合理决策所需的搜索和信息处理量。

一旦人们相信某个品牌能够满足特定的目的或原因，他们就不太可能去寻找挑战这些假设的新信息。社会学研究还证明了为什么人们不太可能更换品牌。品牌附加了图像、故事和联想等多种元素。由于这些元素由群体和人群网络共同共享，因此它们形成了普遍接受的品牌惯例。因此，个人更换品牌并从而放弃这些共同的惯例相对困难。

对于奢侈品和时尚领域的品牌来说，情况非常如此，但以生活方式、个人健康等为主题的品牌也属于这一类别。它在某种程度上适用于我们一般联系较少的品牌，比如企业对企业品牌。众所周知，人们也会选择这些领域的知名品牌——部分是出于理性的决策标准，部分是出于感性的标准。

结论

亚洲公司可能有很大的意图和愿望通过品牌提升价值链，以获得财务和竞争优势，但要成功实现这些目标，亚洲公司必须遵循由整个组织的系统流程支持的全面品牌战略框架。

这些流程的成功实施将帮助亚洲董事会实现未来可持续的收入和现金流。

亚洲文化一直重视生活几乎各个方面的长远发展。亚洲董事会应该利用这种独特的优势来影响他们创造更成功的品牌——但这需要亚洲董事会有不同的思维方式。