当公司试图重塑自我时，会存在许多潜在的挑战。有些错误——例如选择不合适的品牌名称——几乎是立即显而易见的，当消费者对品牌重塑的第一印象是质疑其智慧时，有很多例子可以引用。诸如此类可避免的失误会偏离转型的真正预期目的，但其他错误则需要更多时间来形成和理解。

事后看来，我们可以指出品牌在努力改变消费者观念时应避免的主要陷阱：

仅在表面上进行品牌重塑：有时，改变商品的价值就像改变其外观或用于描述它的词语一样简单。然而，仅靠新包装并不能弥补产品没有实质性改进的情况。太多的营销人员和高管认为“品牌”仅由公司的视觉和听觉元素组成——商标、设计、颜色和符号。命名和图像虽然很重要，但仍然只是品牌塑造的一个方面，以新徽标、标语或标题开始和结束的品牌重塑计划根本不是品牌重塑计划。虽然研究表明人们可能会根据明显的联想在短期内购买产品，但随着时间的推移，他们的互动所产生的主观和情感联系使他们变得忠诚。

除非公司真正改变其行为方式，否则任何表面的修改都不能真正被视为品牌重塑。这些变化相当于重新布置泰坦尼克号上的躺椅。难怪为什么品牌重塑经常被视为一种美容行为，以及为什么许多品牌重塑的努力遭到冷嘲热讽。

没有差异化的品牌重塑：所有品牌活动的基本原则应该是创造一个独特的身份，使您与竞争对手区分开来。任何达不到这一目标、仅仅复制特定领域领导者正在做的事情的品牌重塑举措几乎肯定是浪费时间、金钱和精力。以黑莓为例，它曾经是市场领导者，但现在仅占智能手机出货量的 2%，尽管它的名称由 Research in Motion 更改而来，并聘请了一位名人创意总监，但其本质并没有发生太大变化。他们所谓的“品牌重塑”只能被描述为伴随其触摸屏操作系统的推出而进行的营销活动。

品牌重塑的巅峰成就应该是创建一个类别——突出品牌的不同之处，这比他们擅长的领域更重要。

没有有意义和目的的品牌重塑：为了改变而改变不太可能得到品牌最重要的利益相关者——品牌人员的认可。说服消费者只是第二步。如果没有明确且令人信服的改变理由，现状可能会在未来长期持续下去。

投资分析师和股东一致认为，战略的清晰性是他们对公司最重要的标准之一，因为具有这种专注力的组织往往会创造更高的效力、效率和竞争优势。品牌计划必须有一个愿景和使命，足以鼓舞人心，推动变革。员工需要对组织感到自豪感——足以成为品牌最大的拥护者。

为了实现公司转型，企业的招聘、保留、内部奖励和沟通战略都必须保持一致，以便员工的愿景和文化与品牌的愿景齐头并进。如果没有推动公司增长的引擎——人力资本的支持，任何品牌重塑计划都无法蓬勃发展。

不进行重组的品牌重塑：无论品牌形象多么需要修复，或者内部文化多么相信新的方向，物理障碍和官僚主义可能仍然存在，这可能会阻碍品牌重塑工作的进展。当公司改变他们的言论和信念而没有实际改变品牌承诺的交付流程时，这些身体上的痛苦可能会持续存在。有了这些限制，管理层就有可能将开明的员工变成幻灭的员工——热情变成怀疑。

对于大多数公司来说，组织设计随着时间的推移以碎片化的方式发展，通过增加内部流程来应对各种挑战，但它很少被分解和有目的地重建。在某些情况下，企业设计必须发生巨大变化。当整个组织（运营、生产、分销、客户服务、销售和营销）的综合活动能够在没有不必要的限制（阻止那些希望变革的人实现目标的情况下）的情况下进行时，真正的品牌重塑就会发生。这些功能之间的协同作用创造了体验、印象和互动，塑造了消费者对品牌的感受以及他们在同行中对品牌的排名。

内部品牌重塑：外部影响者的新鲜观点和最佳实践是任何品牌重塑项目的必要条件。由于项目需要在员工、客户和其他利益相关者之间进行广泛的研究，因此聘请尚未预先了解当前策略且专门致力于找出所遇到问题根源的专家至关重要。第三方也是必要的，因为员工很少愿意向负责向高层管理人员报告调查结果的同事提出批评，无论批评多么有建设性。

很明显，当首席执行官、首席营销官和其他董事的主要职责是执行现有计划时，他们并不总是能够拥有最新的学术知识，也不能期望他们在平衡职责的同时承担这样的事业 全职。很多时候，公司董事会将品牌重塑项目留给了已经足够忙碌的营销人员，而他们只能将自己的计划埋藏在他们需要执行的其他日常任务中。品牌重塑不得归入内部部门的范畴。

无需承诺的品牌重塑：除了避免所有这些陷阱之外，品牌重塑还需要极大的耐心。太多的公司董事会在一两年内很快就放弃了转型。首先需要时间来扭转组织中的人员，然后需要更多的时间，消费者才能获得足够独特的新体验来塑造他们的新观念。

如今，以股价为中心的董事会以季度目标为导向的性质往往会促进短期思维，而金融市场可能会惩罚有远见的领导者。因此，在品牌重塑方面，需要一群勇敢的高管坚持到底。一旦实施，必须使用外部消费者的品牌资产调查和其他内部采用指标来衡量计划的成功。它不得基于中期收入或投资业绩。

如果消费者在品牌重塑工作一开始就没有耸耸肩，而是确实给了品牌改变与他们互动方式的机会——他们的举措的最终成功取决于公司是否能够避免导致品牌重塑工作的重大失误 跌倒。如果没有有意义和差异化的愿景，没有吸引公司外部的合适人员，并通过组织的结构和文化层面耐心地实施长期计划，那么浪费精力进行变革可能会比维持现状的成本更高。唯一真正的常数是变化。