商品化和复制一直是竞争市场的事实。如果竞争对手、技术和消费者偏好有足够的时间发展，即使是最独特和最成功的策略也可能接近被复制、改进或过时。

查尔斯·达尔文的进化论经常被误解。虽然有些人把他的理论解释为只有强者才能生存，但他的理论和普遍接受的现实是，只有那些能够更成功地适应不断变化的环境的物种才能生存。

然而，与商业的类比到此为止。虽然通过每一代人的逐渐突变，生物变化发生得非常缓慢，但商业世界的变化却可以发生得更快。有时，适当的应对措施是企业进行自我改造。

但就像查尔斯·达尔文的进化论一样，品牌重塑的真正定义经常被误解。

品牌重塑不同于更名、重新设计或新徽标

很容易理解为什么许多人，甚至营销人员，误解了品牌重塑。即使在许多现代品牌建设理论的先驱、世界上大多数最有价值品牌的故乡美国，这个概念也被他们自己的监管者令人尴尬地误解了。美国营销协会将品牌定义为“名称、术语、设计、符号或任何其他能够将一个卖家的商品或服务与其他卖家的商品或服务区分开来的特征”。但品牌不仅仅是其视觉元素或其功能的总和。

虽然许多研究表明，人们确实会根据视觉联想或功能在短期内购买产品，但他们会因为消费者创造的主观和情感联系而变得忠诚。这种粘性和情感反应是标志性品牌与失败者的区别所在。例如，人们并不看重爱马仕手袋或宝马汽车的设计特点。这些元素每年都会发生变化。他们也不重视他们的标志。然而，他们确实重视名称和徽标对他们所代表的意义——优雅、独特、自由或性能。

品牌只存在于消费者心中

最重要的是要记住，品牌并不是指一家公司做了什么或它看起来是什么样子，而是人们相信该公司做了什么以及他们对此有何感受。虽然品牌形象的这种定义看似虚构，但其基础却是真实的。商业的最终目标是让您的公司、其产品和服务有价值、有意义，最重要的是，与竞争对手不同。整个组织从运营到领导、生产、分销、人力资源、客户服务和营销的综合活动创造了真实的体验、印象和互动，共同塑造了消费者对品牌的感受以及他们对品牌在其同行中的排名。

​既然这是品牌的真正定义，那么任何表面的修改，例如名称、标志或设计的改变都不能真正被视为品牌重塑。俗话说“重新布置泰坦尼克号上的躺椅”是对这些活动最贴切的描述。

品牌重塑无需更改任何名称、设计或徽标

虽然表面的变化确实可以对公司产生短期的积极影响，并且通常包含在品牌重塑过程中，但它们本身或组合起来都无法定义什么是品牌重塑。这些活动应该按其本来面目命名。徽标更改就是更改品牌标志。重新设计就是颠覆设计。改名就是更改品牌名称。例如，IBM 和诺基亚试图在消费者心目中有意义地重新定义自己，而根本不做任何这些活动。

当IBM于2004年将其PC部门出售给中国的联想时，它仍然是世界上最大的计算机制造商之一。勇敢的高管们认为，公司的未来是市场份额的缓慢挤出，因此决定迅速退出消费者业务，并成为现在被称为“大数据”的全新市场的全球领导者。如今，根据 Interbrand 的数据，IBM 已成为全球第四大最有价值品牌。IBM 品牌在制造超级计算机和处理软件的同时，也代表了消费者所相信的远大而令人向往的理想——通过更智能的交通、金融、医疗保健、商业和城市，建设一个更智能的地球。IBM 改变了人们对其所代表的观念，其形象变化极小，但始终致力于新的叙述和重大的内部重组。

诺基亚也在尝试做同样的事情。事实上，随着诺基亚从木材产品发展到发电，最终发展到消费电子产品，诺基亚在历史上多次改变了公众的看法。​错过了智能手机革命，诺基亚于 2011 年将其手机部门出售给微软，现在重新专注于为全球电信运营商建设网络和设备。

但当 IBM 按照自己的方式重新定义自己时，诺基亚却被迫这样做。根据 Interbrand 的衡量，其品牌价值持续下降——2013 年下降了 65%——尽管它仍然是全球 100 个最有价值品牌之一，但诺基亚能否在新目标心目中拥有类似的理想还有待观察。消费者的感受就像它曾经是全球无可争议的移动电话领导者时所做的那样。

许多品牌不做必要的事情，只做容易的事情

大船需要很长时间才能掉头，大多数CEO都缺乏耐心。很多时候，金融市场的短期主义阻碍了最高管理层花时间培养富有远见的新战略所需的新文化。由于将设计变更外包给创意机构比彻底改造一家公司要轻松得多，因此大多数品牌重塑计划都没有面对其根本问题。相反，他们选择相当于创可贴、药物或整容手术，而不是适当的健康计划或必要的手术——仅处理疾病症状并最大限度地减少短期不适。即使从财务角度来看，避免在只产生短期结果的活动上花费大量资金是否有意义？把钱花在能产生最大长期影响的地方不是更有意义吗？

缺乏适当的品牌重塑举措也源于人们对品牌仅指公司符号的误解。难怪许多品牌重塑努力都会遭到冷嘲热讽。品牌重塑活动的目的必须是改变消费者与公司在数十万个人体验中的情感和心理联系。任何徽标更改、名称更改或重新设计都无法实现这一目标。