随着互联网赋予消费者巨大的力量以及不断扩大的沟通、消费和互动方式，企业被迫重新思考其品牌和商业模式。在当今竞争异常激烈的市场中，从竞争对手那里吸引客户需要的不仅仅是以产品为中心或以公司为中心的主导模式。
在当今的大多数董事会中，增长战略都是由财务驱动的——这一职能不一定以客户为主要关注点。即使是拥有强大研发能力的公司，也并不总是把客户的真正需求放在首位。
这些公司生产他们能够生产的产品，然后交给营销、分销和销售团队，将产品推销给消费者。
客户要求品牌提供一种让他们感到特别的体验，以换取他们的忠诚度，并且他们希望这些公司能够向他们征求意见。如果没有，客户就会变得越来越直言不讳并公开提供他们的反馈。
以客户为中心的理念是一种意识形态，是一种价值体系，公司的运营、生产和内部控制都以消费者为中心。以客户为中心，通过关注服务、满意度和参与度来强调长期互动关系——通常以全新或不同的方式。这些活动包括众包、共同创造、社会科学和数据驱动设计。
在过去的十年中，首席执行官们在推动组织变革的因素清单上对客户的排名越来越高。就战略影响力而言，首席执行官现在将消费者视为仅次于最高管理层的人。因此，未来的首席执行官、首席营销官和首席信息官认识到他们需要消费者的帮助来确定他们的前进道路，并正在消除与他们互动的传统障碍。如果企业领导者想要成为消费者驱动型企业，那么他们必须了解以客户为中心的理念的主要好处。
为什么要以客户为中心？
企业应该以客户为中心，并且必须确保客户在所有决策中占据中心地位，有四个战略原因：
清晰度：根据全球 1,500 多名首席执行官的说法，他们面临的最大挑战是复杂性。然而，只有不到 50% 的首席执行官认为自己已经做好了变革的准备，他们认为缺乏客户洞察是他们最大的缺陷。连贯的战略需要明确的方向。客户是唯一能够通过了解他们当前和未来的需求来提供答案的人。
设计和开发：以客户为中心的战略是在消费者意识到他们需要什么之前预测他们的需求。在一个充满选择的世界里，品牌的目的是引导消费者在令人眼花缭乱的选择中选择。真正的创新可以成为最强大的差异化因素。采用以客户为中心的方法，产品开发和设计将更加符合客户的需求，通过长期持续的创新实现可持续的竞争优势。
销售和营销：客户洞察使组织能够改善营销的时机和定位。企业现在能够通过识别客户的行为模式来预测客户的需求，然后根据买家最容易接受的时间调整品牌传播、广告和促销活动。其他类型的参与也可以带来自发的反应。最好的广告不一定来自聘请的广告代理商和其他营销合作伙伴，而是来自授权的受众。
盈利能力：归根结底，企业不是慈善组织——它们的存在是为了赚尽可能多的钱。通过数据分析和大数据，领导者现在能够在之前明确定义的客户群中识别微观市场。领导者可以识别在美元价值和更新倾向方面最重要的客户，并更好地调整资源以最大化业务和品牌机会。董事会必须全力支持以客户为中心，并在制定业务方向、关注选择和分配足够资源时在所有战略决策中强调客户。这些努力的结果将是提高收入和盈利能力，作为主要的关键绩效指标。
品牌驱动型业务：询问消费者
客户驱动模型的目标是增强产品和服务，并使品牌的整体产品尽可能贴近消费者的需求和愿望。最简单的方法之一就是询问。虽然大多数公司传统上会考虑将此类活动外包给市场研究机构，由其进行面对面访谈、组建焦点小组或进行在线调查，但一些最有趣的反馈来自更具创新性的来源。
为了激发和设计更加个性化、以人为本的汽车，中国汽车品牌沃尔沃创建了一款名为 You Inside 的 Facebook 应用程序，要求驾驶员分享他们如何使用车内空间。通过上传车内物品的图像，描述它们的组织方式并分享有关其生活方式的个人资料信息，该应用程序激发了后来沃尔沃车型的许多微妙创新，更重要的是，显着提高了客户欣赏度和整体品牌亲和力。
开放式创新不是询问消费者的意见，而是让消费者亲自设计产品、服务甚至流程，从而成为将消费者带入设计过程的好方法。他们没有要求消费者提供他们需要和想要什么的第一手资料，而是自己做，不会在翻译中损失任何东西。大多数人每天都通过 Apple iPhone、Google Android 或类似的数字设备使用开源技术来组织自己的生活。这些类型的开放操作系统带来了几乎无限可定制的产品体验，完全由用户而不是智能手机制造商自己设计。
总部位于丹麦的乐高品牌是世界上最大、最赚钱的玩具制造商，以吸引被亲切地称为 AFOL（乐高成人粉丝）的大批粉丝寻求新想法和见解而闻名。ideas.lego.com 网站已成为名副其实的生产线，来自世界各地的乐高迷可以在这里创建自己的模型、撰写项目描述并为其他人创建的乐高套装提供支持建议。如果提交的作品在指定时间内获得 10,000 票，该项目将由乐高的设计师和营销代表进行审核，然后转化为真正的乐高产品。
像乐高倡议这样的解决方案竞赛也可以从隐藏的来源激发创造力和创造性思维。Ben & Jerry’s 或 5-Hour Energy 等食品和饮料公司经常举办风味竞赛，而在科技领域，品牌可以向 Kaggle 等初创企业求助，向全球数据科学家社区展示他们面临的挑战，这些科学家竞相解决问题。
无论品牌如何征求客户反馈，询问消费者想要什么仍然存在重大缺陷。人类是习惯性的动物，对当前的状况已经习以为常，以至于很难想出目前尚不存在的激进解决方案。
史蒂夫·乔布斯从未问过全球消费者他们想要什么，他也懒得问他们。乔布斯认为，如果被问到，人们不一定知道自己真正想要什么。他们无法想象自己未来想要什么样的产品和服务，因此史蒂夫·乔布斯认为企业应该创新，跳出常规思维，展望未来。只有这样，品牌才能变得真正独特，不受主流思维和普遍信仰的影响。史蒂夫·乔布斯凭借苹果品牌的巨大成功以及他在任期间所带来的富有想象力的产品和服务无疑证明了这一点。
尽管愿意提供答案，但事实是，人们并不总是知道自己想要什么，也不总是能够识别出什么说服了他们。由于大多数人类决策都是无意识的，因此品牌还应该独立观察客户，以了解驱动他们的因素，而不是简单地询问。
商业洞察：观察消费者
公司必须寻求使用上述主观和参与性技术来分析和改善用户体验，同时还必须使用更客观的数据驱动方法来获得业务和品牌洞察。收集客观数据的主要方法有两种。第一个是通过人类学观察来研究人类行为。第二个是通过数字处理、深度分析和大数据。这些定量和定性收集方法之间的平衡需要取得成功。
人类学观察：为了了解顾客的需求，企业领导者有时必须在自然环境中观察他们。人们以微妙的、通常是无意识的方式对环境做出反应，因此社会科学家必须始终关注焦点小组和问卷调查等受控环境如何扭曲结果。
Lindsay Owen-Jones 在法国化妆品和护肤集团欧莱雅工作了 30 多年，担任首席执行官兼董事会主席。众所周知，他痴迷于多种客户洞察，并花费了很大一部分行政时间在路上拜访、采访和观察全球欧莱雅消费者的自然环境。这些见解与Lindsay Owen-Jones 富有远见的领导力是他成功的两个主要推动力，也是欧莱雅全球崛起背后的秘密。
宝洁公司董事长兼首席执行官A. G. Lafley在消费者洞察方面也遵循了类似的路径，也始终专注于业务各个方面的创新。
整个 20 世纪 90 年代末和 2000 年代初，乐高试图通过成为一个生活方式品牌来应对视频游戏的崛起，这导致这家丹麦公司变得过度多元化并几近破产。 乐高公司由原创始人家族全资拥有，乐高董事长 Kjeld Kirk Kristiansen 决定大幅改变路线。
凯杰尔德·柯克·克里斯蒂安森 (Kjeld Kirk Kristiansen) 引入了全球管理咨询公司麦肯锡公司 (McKinsey & Company)，以帮助推动乐高新的成功商业战略。 麦肯锡团队由一位年轻的丹麦顾问约尔根·维格·克努斯托普 (Jørgen Vig Knudstorp) 组成。 他很快就引起了雄心勃勃的董事长和董事会的关注，Jørgen Vig Knudstorp与麦肯锡的其他同事一起被聘入乐高的内部战略团队。
2004 年，Jørgen Vig Knudstorp被任命为乐高首席执行官时，他承诺要拉近与曾经著名品牌失去联系的乐高消费者的距离。Jørgen Vig Knudstorp 意识到乐高需要更好地了解成人和儿童的游戏和创造力现象。玩耍的艺术和技巧以及创造力是乐高的核心竞争力。因此，新任首席执行官派遣“人类团队”（人类学家团队）遍布德国和美国，在顾客舒适的家中观察顾客，与他们一起购物，聆听他们的故事。乐高首席执行官Jørgen Vig Knudstorp将利用所有这些重要的消费者洞察来引导乐高走向品牌今天所享有的成功。
乐高研究人员发现，他们的消费者与之前从焦点小组中了解到的非常不同。在被邀请参加受控游戏时间或测试原型产品后，焦点小组参与者并没有像在家里那样玩，而是被他们认为应该玩的新系统所吸引，从而给乐高带来了误报结果。以前的研究结果和见解存在很大偏差。
乐高嵌入的人类学家最重要的见解是乐高为何如此受人喜爱。乐高用户玩乐高不仅可以自由地进行实验，还可以掌握自己的拼搭技能。乐高是一种媒介，而不是一种玩具。用一堆简单、连锁、彩色的乐高积木，可以轻松创造出任何令人兴奋的冒险。乐高由此开始回归，为那些热爱乐高品牌所代表的人们制造乐高积木。通过“回归砖头”，重新专注于乐高核心产品，并剥离对客户核心价值不重要的业务部门，乐高公司和新任首席执行官 Jørgen Vig Knudstorp 开始恢复盈利能力和宝贵的品牌资产。
技术分析：客户洞察的质量越来越依赖大数据和分析。全球品牌未来的成功在很大程度上取决于他们如何应对移动、社交和数字革命。现在，世界各地的品牌都可以根据现有的最精确信息以及 24/7 实时收集信息的高度创新方式来制定战略路线图。在这个品牌的新时代，组织结构应该随着其能力的变化而变化，使信息技术、数据分析和大数据成为品牌的延伸，成为公司DNA和文化的一部分。
对于品牌来说，获得洞察力以做出更好决策的最流行、最明显的领域是通过从数字和社交媒体收集的情报。一些最具创新性的公司是那些与社交媒体密切相关并完全拥抱数字革命的公司，这并非巧合。从历史上看，公司和品牌根据直觉、情感和轶事证据来分配资源，但深度数据分析能力现在为决策者提供了更丰富的消费者和市场洞察。
品牌正在仔细倾听社交媒体的声音。情感分析软件现在已经足够先进，可以使用自然语言算法解释书面文字背后的情感，并搜索互联网的各个角落以了解人们对品牌的感受。除了对危机更加敏感之外，这些工具还为董事会的长期战略决策提供了重要平台。
用于收集互联网之外数据的技术和工具变得越来越有创意。例如，配备面部识别软件的高科技人体模型现在可以收集视觉零售商店数据来跟踪时尚零售客户的年龄、性别和种族，以便公司可以做出相应的反应。客户越来越愿意在自己的身体、家里和办公室佩戴传感器，这也成为品牌的宝库。
提升营销水平：CMO 和 CIO 作为一个团队
为了创建一个真正以客户为中心的组织，首席营销官 (CMO) 和首席信息官 (CIO) 的角色必须比目前在许多跨国公司中更加突出。营销仍然是许多组织中的一个孤立的部门。他们的传统领域——战术 4P 框架，包括定价、渠道、产品开发和分销——开始被财务、工程和运营部门接管。因此，营销往往沦为销售公司以产品为中心的方法制造的产品。与此同时，董事会和高管们越来越远离客户的声音。如今，营销在全球只有 39% 的公司中发挥着领导力和创新作用，因为营销更多地关注短期销售，而不是长期的企业健康和品牌资产。
企业领导者必须更加以客户为中心，而 CMO 和 CIO 的结合可以独特地提供这一点。 CMO 和 CIO 共同构成组织内客户的延伸，应该在决定企业未来的决策中赢得一席之地。 这样的变革不仅需要勇敢的首席执行官，还需要认识到所需范式转变的首席营销官和首席信息官。 这种转变是一个巨大的转变，需要努力才能成功实现。
要成为以客户为中心的组织，首席营销官必须承担起责任，使消费者和品牌相关性成为每个部门和所有全公司决策的关键。由于每笔交易和数据点都会经过不同的公司系统，因此首席信息官是最了解技术发展方向以及如何有效应用技术的人。CMO 和 CIO 的角色不应再是部署交给他们的战略或技术，而应作为创新、转型、创收和客户满意度的战略源泉，以建立和维持品牌资产。
如果 CMO 和 CIO 角色承担新的职责，并在组织内获得领导权力和突出的发言权，他们将共同领导品牌完成这一变革。营销必须超越广告，并提升到董事会的高度，同时重新聚焦技术战略。
亚洲需要更加以客户为中心
在全球舞台上的亚洲品牌寥寥无几。部分原因是亚洲迄今为止的经济发展很大一部分可以归功于低成本优势和外包制造。举个典型的例子，尽管中国在《财富》世界500强全球最大企业排行榜中拥有89家企业，位居新兴市场之首，但在全球品牌咨询公司Interbrand的全球品牌100强排行榜中，中国却没有一家代表企业出现。
虽然亚洲的成本优势使亚洲本土企业获得了市场份额，但仅凭低成本已不再具有显着的长期优势。全球许多行业的激烈竞争给利润带来了巨大压力，迫使企业寻求额外的措施来生存和发展业务。当向海外扩张的亚洲公司的 250 名高级管理人员被要求将他们三年来的竞争优势来源与今天进行比较时，55% 的人提到了高质量的产品和服务，而 47% 的人提到了高价值的创新。只有一小部分人认为低成本运营将在三年后成为优势。
亚洲仍然是全球最大的大宗商品供应国。要冲破这个外壳，看到强大的国际亚洲品牌的出现，以客户为中心必须成为亚洲品牌战略的核心。亚洲董事会和高管需要迎接挑战，让营销成为公司的中心舞台。与客户持续对话并关注他们的需求是亚洲在全球竞争、保持竞争力和掌握客户忠诚度的下一个前沿。
三星、现代、爱茉莉太平洋和新加坡航空是亚洲品牌的典型例子，它们相当以客户为中心和品牌驱动，但更多的亚洲公司需要效仿。
结论：获得客户洞察
了解消费者是未来战略、改进设计流程、营销有效性和财务盈利能力的关键。未来的可持续品牌必须围绕消费者作为最重要的资产，调整其运营、生产和关键人才，而不是传统的以产品为中心的业务规划流程。
需要在获取客户洞察的方法之间取得微妙的平衡，才能真正以客户为中心，并避免许多董事会和组织在进行必要的转型时面临的挑战。他们不仅需要询问消费者想要什么，还需要邀请他们参与这个过程，以激发忠诚度和创造力。
为了有效地补充这些见解，还必须从直接参与中退一步，通过数据分析和人类学研究收集客观见解。乐高品牌就是一个很好的例子。
成为客户至上的品牌是成为标志性品牌的唯一策略，始终如一地为客户提供他们今天想要的东西，但在客户意识到他们拥有未来需求之前满足未来的需求。史蒂夫·乔布斯是预见未来并执行以客户为中心和品牌驱动的业务战略的领导者的典范。更多的全球商业领袖应该效仿他的榜样，以确保他们的公司成为以客户为中心和品牌驱动的公司。
