未来 10 年，亚洲将出现快速变化的格局，亚洲公司从品牌建设中受益的机会将比以往任何时候都大。越来越重视通过品牌资产创造更好的财务价值、竞争力和差异化将提上董事会议程。品牌领导力将成为亚太地区最突出的管理问题之一。

但在这种新的势头转变发生之前，变革是必要的。亚洲公司及其管理团队需要采取五个重要步骤来释放和发挥未开发的潜力。

亚洲董事会需要改变观念和做法，亚洲董事会对品牌的看法需要彻底转变。

从战术角度到长期战略角度

从零散的营销活动到完全一致的品牌推广活动。

从将品牌建设视为营销经理的唯一职责，到品牌建设成为由 CEO 和董事会领导的公司最重要的职能。

从更敏锐的角度看待消费者行为模式：亚洲不是一个同质实体。更重要的是，亚洲国家越来越多地受到文化流动的影响：当下的电影、音乐和时尚潮流超越了国界，吸引了数百万人的想象力。品牌和品牌不是在真空中运作，而是与社会、人和文化的发展密切相关。

韩国化妆品公司 Amorepacific 及其 10 个不同的品牌是亚洲公司如何根据自己的文化创建和维持品牌而不是仅仅复制已经建立的全球品牌的一个很好的例子。韩流始于 1990 年代后期，为韩国公司在该地区扩展品牌铺平了道路。韩流，或“Hallyu”，意为“韩国之流”，源自中国媒体用来形容 20 世纪 90 年代中期首次出现的韩国现象的中文词。

放弃过去东方亚洲的想法：亚洲消费者都在争夺与殖民形象无关的亚洲式现代性，管理者需要适应这种新视角。诀窍在于平衡传统和复古与现代和当代优势。

想一想 David Tang 爵士于 1994 年创立的香港时尚零售品牌上海滩的成长，以及该公司如何凭借其对中国文化的现代诠释建立强大的特许经营权。上海滩的基本设计理念是从传统的汉族服饰中汲取灵感，并结合 21 世纪的现代元素。上海滩品牌以其在设计、零售店设计和包装中使用鲜艳的色彩而闻名。

要创建标志性品牌，亚洲经理人必须成为潮流引领者：观点是，为了取得成功，亚洲品牌需要捕捉该地区的精神，但他们也需要通过创造这种精神来引领潮流。因此，重要的是亚洲公司要在创新、设计和技术上投入更多资金，以成为潮流引领者。他们被迫提升研发价值链，开发自己的知识产权和商标。

所有战略和行动都必须围绕品牌进行调整：只有公司中的每个人都相信品牌的力量，这种转变才能实现，并且这种新的领导范式必须由亚洲董事会、首席执行官和高级管理人员领导。

只有公司中的每个人都相信品牌的力量才能实现，而这种新的领导范式必须由亚洲董事会、首席执行官和高级管理人员领导。

品牌资产是亚洲新的战略资产

品牌提升股东价值，它可以成为更好的领导力的催化剂，它能够推动整个组织的共同愿景，并且它可以帮助平衡短期和长期的观点和绩效。

品牌还可以帮助招募和留住更好的人才，并且可以扩大公司的市场范围和增长潜力。三星、现代、新加坡航空、Amanresorts、汇丰银行、吉姆汤普森、联想和华为等品牌的实力使得全球人才的招聘和维护变得更加容易。

自满是强势品牌的敌人。最强大的品牌在其运营的各个方面都非常注重创新和质量，并保持一致性。例如，亚洲豪华度假村品牌悦榕庄酒店及度假村和咖啡零售品牌星巴克从未通过广告来扩大其品牌，而是利用许多其他客户接触点来创造强大的客户体验。这吸引了客户成为该品牌的品牌大使，并帮助品牌成功发展。

每个行业的商业环境几乎每天都在变化。因此，企业需要定期评估并可能调整品牌战略。显然，品牌应该始终保持相关性、差异化和一致性，因此这是一个至关重要的平衡。

品牌战略的基本部分不能经常更改，因为它们是基本组成部分。变化相当小，涉及成千上万的日常行为和人际行为，公司将其用作品牌营销工作的一部分。

但要确保自满情绪不会在组织中扎根并影响目标设定。强大的品牌是由不厌其烦地提高自己的标准并展示领导力的所有者和经理推动的品牌。他们成为自己的变革推动者——以及伟大品牌的品牌拥护者。