这家现已破产的家居用品零售商聘请了领导 Target 开发价值数十亿美元商店品牌的商人。什么地方出了错？
当 Bed Bath & Beyond 于 2019 年聘请 Mark Tritton 在经历多年的挣扎后带头扭转局面时，分析师预计自有品牌将成为他方法的关键。
毕竟，作为 Target 的首席商人，他在过去三年左右的时间里推出了 30 多个新自有品牌的闪电战，其中许多凭借自身实力成为价值数十亿美元的品牌。在此之前，他领导 Nordstrom 的产品组，负责监督 50 多个自有品牌的销售、设计、制造、营销和分销。
在 Tritton 担任首席执行官后，Bed Bath & Beyond 开始工作，并于 2020 年 10 月宣布计划在 18 个月内推出 10 多个新店品牌，作为其卷土重来的一部分。
相反，这适得其反，许多分析师现在认为其自有品牌的努力是导致其垮台的一个因素。去年，随着销售额进一步下滑，Tritton 离开了，这家现在处于第 11 章的零售商正在结束其已有半个世纪历史的业务并清算商店。什么地方出了错？
顾客
在 Tritton 到来前后，Bed Bath & Beyond 仅 10% 的销售额来自自有品牌，而 Target 为三分之一。这家苦苦挣扎的零售商想要一个新的自有品牌战略，或者至少它的一些投资者想要。GlobalData 常务董事尼尔·桑德斯 (Neil Saunders) 表示，这个想法“在纸面上似乎很明智”，但执行起来却很糟糕。他说，这家大型商品专卖店有一群人不希望那里有更多自有品牌——它的客户。
“Tritton的计划本质上是他在前雇主 Target 所做工作的翻版，很快就疏远了现有客户，也未能吸引新客户，”他在电子邮件评论中说。“导致销售下滑，经济紧缩加剧了这种情况。”
Retail Strategy Group 的负责人兼联合创始人 Liza Amlani 表示，这暴露了 Bed Bath & Beyond 长期存在的问题。
“我一直说的是，Bed Bath & Beyond 不了解他们的客户，也不了解他们的客户想要什么，”她在电话中说。“您的客户希望从您这里看到什么？他们不想购买自有品牌的搅拌机，他们想购买 KitchenAid 搅拌机。所以不要做私人标签。”
她还说，了解你的客户是一个持续的过程，因为习惯和偏好不断变化，这需要良好的数据和人际互动。例如，Target 在其自有品牌的开发中整合了焦点小组。
“我们拥有大量数据。如果你不把它人性化，你就错过了商品销售艺术和科学中的‘艺术’，”她说。“必须两者兼而有之。Bed Bath & Beyond 不了解他们的客户以及他们的客户想要什么。“
时机
专家表示，Bed Bath & Beyond 的自有品牌努力既仓促又不合时宜。
“我认为马克可能尝试的太多太快了，”Retail Speak 的创始人桑福德斯坦在电子邮件中说。“他在 Target 的经历教会了他打造那些如今已成为传奇的‘必备’自有品牌的好处，这些品牌能够带来丰厚的利润，但这需要时间来设计和完善。同样重要的是要记住马克和他的计划几乎与疫情的爆发和供应链崩溃相吻合。”
Target 在其自有运动服系列 All in Motion 的开发过程中有一些线索。2018 年，该零售商结束了与 Hanesbrands 的 C9 by Champion 的合作关系，并于 2020 年推出了 All in Motion。一年多后，All in Motion 成为该零售商的第 100 亿美元品牌。Merchandising Metrics 的创始合伙人兼首席执行官 Jeffrey Sward 表示，这表明 Target 如何给自己充足的时间来概念化和实施其自有品牌计划，并指出，对于其中大多数人来说，大流行病施加的限制并没有影响。
“从发布到产品落地，整整一年半，”他在电子邮件中说。“我的猜测是 Target 优雅而专业地处理了 Hanesbrands 的退出。在决定内部开展业务之前，Target 有足够的时间和数据来分析、设计和组织新的自有品牌企业的供应链。从‘让我们这样做’到看到产品落地，很可能已经过了两年。”
“Bed Bath & Beyond 团队刚刚从 Target 的众多成功中脱颖而出，他们认为他们可以在寻求复制自有品牌战略时严重压缩整个行动日历。”
这场疫情不仅扰乱了供应链，还阻碍了购物者接受和接受 Bed Bath & Beyond 出现的新品牌的能力。广告公司 DeVito Verdi 总裁埃利斯·威尔第 (Ellis Verdi) 表示，更便宜的价格还不足以吸引人。
“如果你这么快就创造了一些东西，你能创造什么价值？” 他在电话里说。“创造消费者的欲望和需求需要一些时间。它完全基于价格。从本质上讲，他们是在赠送商店。”
如果 Bed Bath & Beyond 认识到 Target 是家居用品领域的主要竞争对手，它很快就会发现，就像许多零售商所做的那样，追赶是困难且昂贵的——即使你挖走了竞争对手的关键球员，斯沃德说。
“Bed Bath & Beyond 团队刚从 Target 的众多成功中脱颖而出，他们认为他们可以在寻求复制自有品牌战略时严重压缩整个行动日历，”他说。“Target 的最大收获是在创造和管理发展以及保持领先地位方面进行有纪律的持续投资。”
市场营销
专家表示，与 Target 不同，Bed Bath & Beyond 对其新标签几乎没有采取任何行动。这家家居用品专家多年来在没有采用大量营销的情况下取得了成功，但一旦他们开始推出不知名的商品，这就无法奏效了，据 Verdi 说，他曾与 Macy’s、Kohl’s、Meijer 和 Men’s Wearhouse 等公司合作，以及 Bed Bath & Beyond 是 Linens ‘n Things 全盛时期的竞争对手。
“所以你找到了一种方法，在这个东西上添加一些漂亮的细节，你给了它更多的兴趣，然后你给它起了一个时髦的名字，”威尔第说。“可是，那又怎样？你不是在推广它，你不是在推动它，你没有给我质量提示。你没有告诉我为什么这比市场上的其他东西更好。”
如果没有适当的营销、顾客，尤其是那些无法在货架上找到自己喜欢的品牌的顾客，在遇到不熟悉的品牌时很容易被抛弃，斯沃德说。
“事实证明，自有品牌比淘汰畅销书和赚取利润要困难得多，”他说。“这是品牌发展和品牌管理。它的营销和销售就好像它是一个民族品牌一样。因为在客户眼中，这就是期望。客户购买旧品牌是有原因的。购买新品牌的原因是什么？”
“所以你找到了一种方法，在这个东西上添加一些漂亮的细节，你给了它更多的兴趣，然后你给它起了一个时髦的名字。但是，那又怎样？你没有告诉我为什么这比市场上的其他东西更好。”
使用新品牌的原因可能不仅客户不清楚，Bed Bath & Beyond 本身也不清楚。自有品牌商品对零售商及其投资者具有吸引力，因为它们可以将大部分支付给品牌批发商的款项存入银行。但据 Amlani 说，他们的目的是填补品牌分类中的空白。
“这就是自有品牌的目的，无论你是在推动更好的质量、更好的价格还是更多的选择，”她说。“Bed Bath & Beyond 推出了如此多的产品。当你的产品种类如此之多时，无论是品牌的、自有品牌的还是两者兼而有之，客户都会感到困惑。”
租用
如果 Bed Bath & Beyond 没有选择 Tritton（被业内许多人视为自有品牌大师），那么他们在开发新的自有品牌组合方面的失误可能更容易理解。但是，在面临多重挑战的零售商中，精明的销售人员只能走这么远。
“一个人无法做出改变，”阿姆拉尼说。“仅仅依靠一块拼图来解决整个拼图永远不会成功。”
疫情使经营一家蓬勃发展的零售商变得更加艰巨。但 Bed Bath & Beyond 并没有蒸蒸日上，在特里顿离开后，情况只会变得更糟。Stein 表示，市场营销专家和商学院教授将分析几十年来那里出了什么问题。
“不幸的是，早在马克·特里顿 (Mark Tritton) 到达那里之前，它灭亡的种子就已经深深地种下了，”斯坦因说。“马克最初在削减库存冗余方面的努力是有道理的，清理和重新构想商店也是如此。我认为自有品牌很有意义。我们无法区分特里顿突然不得不取悦多个主人的事实。这包括董事会、华尔街、股东和客户。所有那些闪亮的新品牌在当时都引起了巨大的轰动。太多了，太快了，大师太多了，时间太少了。”
“我们无法区分特里顿突然不得不取悦多个主人的事实。这包括董事会、华尔街、股东和客户。”
威尔第说，Tritton将在一家高档百货公司和日用百货零售商磨练出来的技能带到了一家负债累累、销售额不断萎缩的老化专业零售商，他承认自己从来没有所需的空间和时间。
“华尔街告诉他，他必须扭转局面，利用他们的债务，而且没有时间，”他说。“你无法立即建立品牌。连一个都没有——忘记 10 个吧。”