家族企业占全球企业的大多数，它们提供了全球 70% 的 GDP 和全球 60% 的就业机会。它们是全球业务和增长的关键驱动力，因此它们持续的长期价值创造对全球经济整体而言非常重要。
家族企业是一股向善的力量，为影响力投资、基金会、慈善事业和社会项目贡献了数十亿美元。商业家族一直造福于社会，下一代领导人似乎对做出持久的改变有了新的兴趣。
品牌是公司的强大资产，也是成功的家族企业战略的重要组成部分。标志性、有影响力的家族企业品牌的建立和管理可以成为强大的竞争驱动力，并代表着巨大的财务价值。许多家族企业背后都有家族的名字，随之而来的是机会，但也有责任确保长期、干净的声誉。
然而，家族企业的长期成功并非一蹴而就，要跨越多代人，绝对不是一件容易的事。当所有权、管理和家族角色往往重叠且它们之间的区别不太明确时，就会涉及许多复杂问题。家族企业的所有者、领导者和下一代如何应对和为未来做准备？
尽管家族争吵经常成为商业媒体的头条新闻，但最近的研究表明，家族企业的平均表现优于非家族企业，而且持续时间更长。他们还通过影响力投资、基金会、慈善事业和社会计划来推动强大的社会影响。
成功的家族企业必须清楚地了解家族和企业给世界带来了什么，为什么它对多个利益相关者很重要，家族将如何创建和经营企业以及家族中的谁将负责做这件事。成功的家族企业战略是在过去、现在和未来之间精心策划的平衡。
制定成功的家族企业战略涉及很多因素，每个企业家族都会创建自己的成功运营框架和模式。下面将讨论一些典型的成功因素。
专业化：从业主主导到企业主导
许多家族企业在从第一代传到第二代，再从第二代传到第三代时，都面临专业化的需求。到那时，所有者/负责人往往会在各个方面大量参与业务，这通常是业务成功的首要原因。
但追求长寿和长期成功（包括交接子孙后代）也需要企业专业化并适应市场条件、竞争、创新等。其中一个重要部分也是关于家庭成员角色的决定。在业务中，因为他们基本上可以扮演三种不同的角色：在业务中工作，在董事会、咨询委员会任职，或担任负责任的股东。不过，家庭成员完全离开企业和家庭领域并在外面寻找机会的情况并不少见。
专业的商业文化是通过领导者的努力和“正式”流程培育出来的，例如设定明确的目标和规则、评估员工绩效和道德，以及根据贡献能力进行招聘和提拔。他们通过建立强调绩效同时坚持公司核心价值观的文化来达到这些标准。
家族企业的专业化也可能意味着建立一个由家族成员组成的独立董事会，最好是外部独立董事。目标应该是创建一个具有各种能力、经验和行业背景的多元化董事会，以确保良好的治理并充当企业家族的传声筒。
家族企业董事会可以在成功调整家族企业的未来方面发挥重要作用。然而，对于非家族董事会成员和主席来说，这可能是一种平衡之举，尤其是在处理遗产、利益、权力以及对变革和更新的持续需求的复杂格局时。
例如，独立的非家族董事会应该理解和关心企业家族及其遗产，对公司有浓厚的兴趣和对公司宗旨的热情。但当出现利益冲突和严峻挑战时，它可能会变得棘手并且需要高度敏感。董事会必须具有高道德标准、诚信和声誉，并愿意对企业家族和首席执行官说“不”。
独立董事会成员需要与家族企业合作，协助他们应对以长远眼光平衡企业增长的困境，同时确保家族的和谐与福利。董事会成员的关键是带来客观、独立和多样化的观点，以确保企业的长寿和成功。
在家族企业董事会任职是过去、现在和未来之间精心策划的平衡。它涉及董事会、家族和多个利益相关者的专门参与。
建立多代家族企业
中国有句谚语，“富不过三代”。第一代创造财富，第二代管理财富，第三代摧毁财富。当下一代从最初的创始人手中接过手时，通常会出现挑战，而最初的创始人亲自将一切都倾注到业务中，而下一代往往与业务的情感联系较少。
然而，创始人和他们的后代也有义务履行以确保成功地继承给下一代。不幸的是，他们可能不愿意或不愿意参与，这会导致摩擦、冲突和下一代缺乏承诺。长期的合作伙伴关系需要双方从一开始就积极主动。
根据咨询公司普华永道的研究，全球只有 15% 的家族企业制定了管理层继任计划，而 BCG 的研究发现，超过 40% 的家族企业在过去十年中没有为继任做好充分准备。
对于许多家族企业而言，继任计划具有挑战性。虽然家族企业在地方、国家甚至全球层面提供了巨大的经济和社会效益，但许多家族企业在领导层继任规划方面面临着重大挑战。尽管认识到选择和准备继任者的重要性，家族企业的领导者通常不会给予继任计划应有的重视。
由于创始人和领导者往往不愿放弃对企业的控制权，而后代又不能或不愿承担责任，权力的移交就变得充满争议。由于领导人持有家族企业的时间过长，而子女对企业的接触不足，继任计划往往半途而废，使企业面临内部冲突和管理动荡。
其结果是企业面临裂痕和创伤，威胁到他们的品牌、他们的寿命，并最终威胁到他们的遗产。
建立可持续的、以长期为导向的家族企业的关键要素是沟通，但有时会缺失沟通，因为在许多企业家族中，公开谈论继承被认为是不吉利的（甚至是禁忌的）。沟通是所有利益相关者成功的关键，成功的沟通需要时间和不懈努力。
了解复杂性并为继任计划制定系统视角也很重要。企业家族和所有者应及早开始规划，谨慎管理流程，让所有相关家族成员参与进来，并利用外部帮助从类似情况中学习并从全球最佳实践中汲取灵感。
继任应成为几代人之间精心策划的伙伴关系，企业的领导和控制权应逐步移交，以便各代人顺利承担新的角色和职责。
最后，现任所有者和领导者应该为他们的退休设定一个目标日期（提前足够多的时间进行计划），并以透明和公平为指导，让下一代进入家族企业。下一代需要看到一条更广泛的专业参与、所有权和激励机制的清晰路径，以将自己献身于家族企业——可能是终生。这是一项严肃的承诺，他们需要适当的指导和支持才能实现这一目标。
家族企业应以长远眼光拥抱不断的变化
21 世纪的领导力将受到不断变化的影响。下一代家族领导层将不得不有效应对多重严峻的全球挑战，这些挑战包括地缘政治动荡、技术颠覆、经济和政治不确定性、中国、亚洲等新挑战者的崛起以及不断变化的人口结构等等。
对下一代家族企业领导者的影响将包括学会从短期和长期的角度看待挑战，培养韧性和品格，同时保持横向（行业）和纵向（公司）视角，平衡全球视角和本地洞察力 ，并制定强有力的领导战略。
成功的家族企业领导者培养并运用六项重要的战略技能和个人特质，这将帮助他们在动荡时期以清晰的方式领导：
目的：家族领导者需要有清晰的思路和清晰的个人愿景和方向来领导公司，并坚定不移地追求这一目标。
弹性：还需要坚强的性格和从困难中迅速恢复的能力，以管理动荡的业务变化并保持领先地位。
网络：网络的力量在家族企业中不可低估，因为强大的领导者网络也将成为有效传播相关信息和变革的领导者。
长远眼光：家族企业领导者还需要拥有长远的企业眼光（与注重快速回报的短期眼光相比），能够进行战略性思考和规划，以释放可持续的商业价值。家族所有权通常是一个优势，因为它允许一个相当长远的观点。
适应性和敏捷性：创新正在成为当今企业的卫生因素，家族企业领导者需要将中断管理整合到他们的战略中。这并不总是那么容易，因为与家人保持和谐与和平有时可能会阻碍新的观点和变化。亚洲文化在企业中的体现就是一个很好的例子。
人与文化：最后但并非最不重要的一点是，家族企业领导者以其文化、道德、价值观和信仰为导向也很重要，因为这将创造真实性——这是品牌建设和战略管理中被高度忽视的东西。
结论
已故教授彼得德鲁克曾说过：“无论你在哪里看到成功的企业，都曾有人做出了勇敢的决定”。21 世纪的领导力将是多项勇敢决策的结合。
尽管更具挑战性，但在这些时期，企业家族以目标为导向的领导力的影响也将非常大。全球商业目前面临的一些逆风是世界经济历史上最强大的（紧随其后的是两次战争）。
为了有效地驾驭家族企业组织渡过这些逆风，它需要具有勇气、信念、坚定的决心、坚定的专注力和强烈的使命感的领导者。
但我们也需要牢记这样一个事实，即领导者无法独自取得任何成就。现在这比以前更重要。为了实现关键的组织目标，领导者需要有开放的心态，应该对利益相关者之间的合作持开放态度，有能力调整不同的观点，并且应该有领导团队的魅力，以不同的动机和需求。
来自挪威的家族企业 Ferd 的第五代所有者兼董事长约翰·安德烈森 (Johan H. Andresen) 说：“我用我们可以耐心等待很长时间的想法重新表述了长期的传统观念。”这句话概括了家族企业的本质及其独特之处。
