所有公司都渴望打造最终融入社会文化并成为文化偶像的品牌。但很少有公司能够达到这一标志性地位。与流行的看法相反，标志性并不是偶然发生的，而是必须精心策划和执行。
品牌可以提高股东价值，可以成为更好领导力的催化剂，可以在整个组织内推动共同愿景，并有助于平衡短期和长期的观点和绩效。但是什么造就了一个标志性品牌呢？
看看商业史上一些最具标志性的品牌，如可口可乐、哈雷戴维森、迪奥、IBM、乔治·阿玛尼、欧莱雅、路易威登、苹果、阿曼和新加坡航空，揭示了一些非常共同的特征。
首先，它们都一直在盈利且运营良好。其次，他们利用差异化来建立和捍卫稳固的市场地位。持续创新是其中的一部分，也是他们公司文化的一个组成部分。但第三个维度——强烈的情感联系——是游戏规则的改变者。他们都能够与客户和利益相关者建立并维持非常牢固的情感纽带。这些方面的结合将使一个品牌成为标志性的国际品牌。
品牌是重要的企业资产。面对每一个可以想象的产品和服务类别中难以管理的选择，客户面临着做出明智决定的挑战。拥有强大资产的品牌可以为客户提供非常可靠的外部启发来筛选市场选项并做出明智的选择。
品牌还有助于公司寻求并保持在市场上的优先地位。面对竞争、不断发展的技术和虚幻的竞争优势，媒体、证券分析师、股票市场和合作者等外部参与者根据品牌资产的力量来评估公司。
因此，品牌资产不仅使公司能够建立和增强对客户的吸引力，而且还能赢得重要的外部利益相关者的喜爱，包括吸引和留住最优秀的人才作为竞争优势。
强大的品牌的特点是独特的品牌承诺（以客户为中心）和出色的品牌交付（承诺背后的组织系统和绩效）。品牌承诺和品牌交付必须正确且一致地平衡，以实现卓越的品牌塑造。
现代品牌驱动型组织具有三个明显的特征，使其与不太注重品牌的组织区分开来。公司对品牌有正确的心态和信念，拥有建立和管理品牌的正确技能，并分配正确的组织和财务资源以实现各种业务目标并建立可持续的品牌资产。
乍一看，这三个要素似乎很明显，并且在任何组织中都相当容易实现，但在现实的商业生活中，要正确实现它们要复杂得多。它需要组织各个部门精心策划和细致的努力，并具有长远的眼光，这也可以承受整体经济、行业和客户群体的短期影响。以下是三个重要特征：
董事会的心态和信念
与西方同行相比，许多亚洲商界领袖对投资品牌等无形资产仍持强烈保留态度。品牌塑造被认为是营销传播（广告）以及损益表中营销预算的成本，并且是由企业中较低级别的营销部门管理和管理的学科，这种情况并不少见。企业结构。这些观念是打造更成功、更国际化的亚洲品牌的两个核心障碍，下文将对此进行讨论。
上面已经清楚地表明，很大一部分股东价值是由品牌创造并与品牌联系在一起的。因此，由于亚洲董事会主要负责推动股东价值并为投资者赚取积极回报，因此他们必须平等地参与衡量、管理和指导品牌及其战略。
品牌塑造是一个综合的过程
成功的品牌必须囊括整个公司及其多种跨职能的行动和活动。当组织中的每个人都为客户服务并创造客户价值时，那么无论职能或部门如何，每个人都在做营销。
这项协调和管理客户接触点的综合任务不能留给营销部门，甚至不能由营销部门单独成功控制。所有客户接触点都必须围绕品牌进行调整和优化。这需要在亚洲组织中进行更加跨职能的营销定位，同时董事会要给予专门的关注以确保实现这一目标。
因此，品牌塑造并不是由中层营销经理由单独的营销职能部门运行的一次性会议，而是涉及财务、运营、人力资源和法律问题的董事会战略的真正组成部分。这将需要对亚洲董事会和企业管理团队的结构和运作方式进行重大转变。
新加坡航空是多元化全球组织中专注、专业的品牌战略的杰出典范。新加坡航空品牌从成立之初就对该航空公司发挥了重要作用。对于其他知名品牌以及任何有抱负的品牌来说，它是亚洲领先的品牌案例之一。新加坡航空品牌的独特之处在于董事会和企业管理层专门领导品牌战略。
以星巴克、苹果、乔治·阿玛尼、欧莱雅和耐克等公司为例。它们都是强大且极具抱负的品牌，董事会和企业管理层在与品牌建设和管理相关的所有活动中发挥着重要作用，参与从高层品牌战略决策到监控品牌在当地市场的代表性。
首席执行官的重要作用
标志性品牌的关键组成部分之一是担任首席品牌大使的首席执行官。首席执行官不仅持续投资于打造能够跨越时间和空间与客户产生共鸣的品牌，而且还成为品牌本身的高度可见的代表。世界上一些最具标志性的品牌证明了这一点。苹果公司的成功代表人物是富有魅力的史蒂夫·乔布斯。维珍集团几乎是理查德·布兰森爵士华丽而充满活力的个性的延伸。乔治·阿玛尼与其同名所有者几乎密不可分。
无可否认，品牌与其首席执行官的这种密切联系赋予了潜在的品牌资产相当大的优势。它传达了对品牌建设活动的大量投资、高层管理人员的完全支持以及首席执行官对产品和服务质量的隐性保证。
但当这些首席执行官离开时会发生什么？史蒂夫·乔布斯就是一个很好的例子。每次他因健康原因宣布休息时，苹果公司的股价都会大幅下跌。事实上，耐克、星巴克和戴尔等许多公司在首席执行官离职后遭受了重大财务损失。随后，菲尔·奈特、霍华德·舒尔茨和迈克尔·戴尔重新出任首席执行官，使他们的公司重拾昔日的辉煌。
由于紧密的联系和对首席执行官的依赖，一旦首席执行官下台，必然会产生明显的空白。因此，对于公司和高层管理人员来说，制定独立于首席执行官的战略来保护品牌至关重要，这样品牌的资产就不会与首席执行官的魅力和个性过于紧密地结合在一起。
即使在标志性领导者离开后，品牌仍能继续发展，三项策略至关重要：
培养多名顶级品牌大使：首席执行官作为传统上最引人注目的品牌大使，其魅力和个性是一把双刃剑。鉴于此，全球品牌应努力平衡首席执行官作为首席品牌大使的知名度，同时通过其他高知名度的品牌大使公开与多个利益相关者互动。在高层管理人员中拥有多名品牌大使不仅可以轻松地实现标志性首席执行官的过渡，而且还可以将焦点从代表品牌的首席执行官转移到纯粹的品牌本身。
灌输内部品牌文化：品牌应对标志性首席执行官退出挑战的最具战略意义的途径之一就是使组织中的品牌文化成为公司的核心部分。尽管首席执行官似乎是此类文化的有形体现，但发展强大的内部品牌文化（其中所有企业活动都以核心品牌承诺为中心）可确保公司在标志性领导者之间无缝过渡。灌输强大的内部品牌文化还使公司能够制定自己的定位和传播策略，有效地突出品牌承诺、品牌精髓和品牌标识，超越任何单一领导者的个性。
开发领导梯队：除了将企业的注意力转移到品牌上之外，公司及其高层管理人员还必须灌输一个结构良好的系统来开发内部领导梯队。坊间证据比比皆是，表明一些最具标志性的公司缺乏正式的继任计划所造成的破坏性影响。鉴于首席执行官在向外部和内部利益相关者代表品牌方面发挥着核心作用，品牌必须投资培养高层领导者，他们不仅了解品牌的战略章程，而且能够促进品牌的进一步发展和成长。
结论：授权组织推动品牌发展
首席执行官作为首席品牌大使对于公司来说是非常强大的工具。然而，如此紧密的领导联系必然会带来固有的成本。通过遵循三步战略，公司可以战略性地应对这种棘手的转型，并推动成功的业务影响。
