在这个不确定的市场中，许多品牌领导者都感受到了快速响应不断变化的客户需求的压力。但是，仅仅要求您的团队加快行动或适应市场是不够的：您必须帮助他们开发新的工作方式，以在紧急情况下实现新的目标。

通常，这需要两方面的努力：首先，您必须改变现有的系统和结构本身，例如简化决策制定以便团队可以更快地行动，或者改善团队之间的协作以提供更好的客户体验。同时，您还必须确保团队参与您所做的更改。他们是否对未来的愿景和计划充满信心，或者他们是否怀疑领导者正在拼命地试图找到有用的东西？如果他们尝试新事物但失败了，他们会受到惩罚吗？

无论您希望在您的组织内实施什么样的变革，您无疑都会遇到某种形式的阻力——即使变革是最好的。人们抵制变革的原因多种多样且相互关联，但我们发现以下五类是最常见的：

他们认为没有必要改变

古老的格言很有力：如果它没有坏，为什么要修理它？当人们没有意识到坚持到底的风险时，这种态度很常见——这是与客户相距太远而无法理解正在发生的变化的常见结果。或者，他们可能同意改变应该发生，但它已经发生，或者发生得足够快，而其他优先事项更为重要。

他们害怕变革中固有的风险

做一些新的事情可能会造成真正的伤害，无论是对那些因做“错误”的事情而影响其职业生涯的个人，还是对企业本身。与此同时，更多的终身员工已经看到承诺的变革失败了，并且可能认为他们正在保护他人的时间和精力不被浪费。

他们想不出替代方案

无论是由于法规、资源不足，还是仅仅是缺乏远见，个人都认为“事情就是这样”，没有必要尝试其他方式。他们甚至可能想在旧的做事方式（甚至是错误的事情）上加倍努力，以试图证明它一直都是正确的。

他们个人不想改变

从理论上讲，他们并不反对改变——他们只是对参与其中不感兴趣。也许他们认为需要改变的工作不在他们的工作描述中，或者改变不会影响他们的工作。他们也可能怀疑他们的努力是否会有所作为，在这种情况下，何必呢？

他们无法改变

最后，还有一个简单的信念，即人们无法改变：他们没有技能、时间或权力去做一些不同的事情。在组织层面，这看起来像是团队又回到了旧习惯。

重要的是要认识到，在尝试改变任何组织时，遇到这些障碍是完全正常和意料之中的。这并不意味着你的计划失败了，或者这是放弃改变的理由：事实上，正如哈佛大学教授罗莎贝丝·莫斯·坎特 (Rosabeth Moss Kanter) 指出的那样，“一切看起来都像是中间的失败。” 相反，将失败视为一个数据点，而不是最终结果。如果您预先承认事情会出错，您就可以制定一个计划，以便在不可避免的事情确实发生时让事情回到正轨。

坏消息是没有灵丹妙药：没有一种解决方案可以帮助您克服变革的每一个障碍。好消息是以下工具可以作为助推器来克服这些障碍并让您重回正轨：

自我反省—考虑一下您作为领导者的表现：其他人是否相信他们可以与您讨论问题并努力寻求解决方案？还是您对变革反应迟钝或过于热情？任何一个极端都可能会阻止人们向您提出挑战。请记住，您的团队会指望您为变革定下基调，因此请确保您以最佳状态出现。

计划—有时您只需要回到基础并确保每个人都在同一页面上了解组织进行这些更改的原因。预期的结果是什么？谁负责做什么？接下来会发生什么？提高清晰度可以减少阻力——或者如果没有别的，可以揭示人们不想改变的根本原因。

寻求机遇—尤其是当变革被认为是有风险的时候，寻找机会并创造失败不会造成持久损害的空间——无论是对个人的职业生涯还是对整个组织。例如，如果您正在考虑使用一个新平台，是否有可能在将其推广到更大的受众之前在一个市场或一个细分市场进行测试？然后，当失败确实发生时，确保领导者（包括你自己）冷静地回应，鼓励团队将其视为学习对象。

建立技能—如果人们怀疑他们是否有能力改变，解决方案可能与提供更多培训一样简单。也许他们需要提高新工具的技能，或者想要更多角色扮演机会来练习新流程，然后再将其应用于实际案例。这也可以兼作职业发展机会，并作为依靠加薪留住顶尖人才的替代方案。

报酬—有时人们想以不同的方式做事，但组织继续奖励旧习惯。这可能看起来像是从金钱奖励（例如，基于过时的 KPI 的奖金）到文化反应（例如，当初级成员提出未经测试的策略时领导者翻白眼）。评估哪些行为会得到奖励，以及这些奖励的样子，以便您可以修改它们以强化新的和理想的行为。

说服—为了赢得人们的青睐，您首先必须像了解您的品牌一样了解您的受众。对他们来说最重要的是什么？他们发现哪些证据令人信服：他们是否需要查看确凿的数据，或者一个感人的故事是否会让他们更有可能采取行动？关注他们将如何从变革中受益，并描绘更美好的未来。

消费者的需求只会以更快的速度继续发展和变化，因此学习如何识别和克服变革障碍是任何品牌领导者的一项关键技能。最重要的是要记住，改变您的组织的工作方式可能具有挑战性，但如果您自己愿意调整您的工作方式，这总是有可能的。